GESTÃO DE DESEMPENHO: METAS, RESULTADOS E COMPETÊNCIAS

A Gestão de Desempenhos precisa dar contribuições às empresas Ágeis. Nelas, as interações chefes e subordinados são mais importantes do que formulários; resultados são estabelecidos através de negociações equilibrando metas, recursos e competências. Planos são flexíveis; as estruturas departamentais são ultrapassadas por redes resilientes a cada mudança das demandas dos clientes.

Neste mundo VUCA, as avaliações de desempenho tradicionais e padronizadas para toda a empresa não respondem à volatilidade e à incerteza que obrigam os gestores a concentrarem-se meta a meta, com foco nas estratégias empresariais, e nas decisões complexas, conectadas e interdependentes. Estas ambiguidades criam novos cenários e é dos líderes e não da área de Recursos Humanos a tarefa do desenvolvimento multidisciplinar das competências e dos potenciais de suas equipes.

A moderna estrutura da gestão do desempenho independe do organograma: são células formadas por uma rede cujo nós são a relação meta-responsável-superior; os resultados focados nos objetivos estratégicos da empresa, aperfeiçoados continua e permanentemente por indicadores mensuráveis através de feedbacks e coaching dos gestores.

GESTÃO DE DESEMPENHO: CULTURA DE RESULTADOS E GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

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É uma frase comum nas empresas que “a gestão de pessoa compete aos chefes e não ao departamento de recursos humanos”; ninguém pode ser contra esta ideia. Na prática, entretanto, algumas iniciativas essenciais são retiradas dos chefes ou, no máximo, lhes dão autoridade de informar ao RH para que este decida, ou referendar o que o foi decidido, ainda que possam ter participado de reuniões definidoras das políticas.

Salvo as famosas “raras exceções”, quando o tema é gestão do desempenho o que existe é o preenchimento de formulários de avaliação de desempenho, geralmente de periodicidade anual, com indicadores genéricos – isto para que possam ser normatizados para toda a empresa – com foco no passado quando se referem aos resultados. Estes formulários são preenchidos por gestores apressados e enviados ao órgão central de RH. Com certo otimismo espera-se que os chefes façam a “devolutiva” e para isso deem o feedback do jeito correto. Empresas mais sofisticadas pedem que seja elaborado uma espécie de plano de aprendizado, que raramente tem sua concretização acompanhada pelo chefe ou pelo RH.

O processo provoca duas decepções: a primeira ao chefe, que não percebe resultado prático do

BLÁ-BLÁ-BLÁ QUATRO PONTO ZERO

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Imaginem: se Júlio César tivesse GPS modificaria sua forma de liderar? O que mudaria na sua gestão se Ford pudesse arquivar dados de mercado na nuvem? Tá certo que na Terceira Revolução Industrial entraram os robôs, mas Eiji Toyoda depois de visitar a Ford nos Estados Unidos descobriu o que faltava ao Fordismo e o que realmente importava à gestão e à liderança: pessoas, equipe, comunicação, compromisso e foco nas metas. O sempre guru Peter Drucker já ensinava isso para os gestores desde os anos oitenta Estamos na Quarta Revolução Industrial, e os livrinhos de autoajuda e comentaristas de TV inventaram o sobrenome “4.0” para qualquer coisa. Acho até que não percebem a ironia que existe em outro termo da moda: “Internet das Coisas”. O que horrorizaria Taichii Ohno que com ajuda de Deming – eles sim!– revolucionaram na Toyota a gestão dos processos industriais; os mesmos processos que estão provocando mudanças com o desenvolvimento veloz da tecnologia da informação. Entretanto, temos de pensar em gestão e liderança, não em computadores e redes.

DESEMPENHO, FEEDBACK E ASSERTIVIDADE

Vamos combinar que chamaremos de controle do desempenho empresarial a ação corretiva do gestor para recuperar metas não atendidas, seja em volume, prazos, qualidade, conformidades etc. Esta ação corretiva pode estar relacionada aos processos, recursos, condições do mercado e o que mais envolva a gestão de um modo geral.
Reservaremos os termos Desempenho, Feedback e Assertividade para o que implicará correções ou reforço nos resultados contratados e comportamentos observados, seja na qualidade das entregas, competências técnicas reconhecidas e tudo que envolva pessoas.
Tanto para o desempenho empresarial quanto para a gestão do desempenho das pessoas, as correções ou reforços se darão através do feedback,  feedforward ou correção assertiva.
Todos os três tipos de comunicação têm que produzir o mesmo resultado: corrigir ou reforçar imediatamente o desempenho de forma que seja garantido o cumprimento do contratado e mantido o bom relacionamento superior e subordinado. Notem que está sendo enfatizado o imediatamente.

DELEGAR, DO CONTROLE À PARCERIA E AUTONOMIA

Não se delega da mesma forma quando há situações diferentes, equipes diferentes, objetivos diferentes. O chefe deve estar seguro de que seus objetivos não estarão correndo riscos, tampouco perder de vista o fato de que, quanto mais delegar, mais sua equipe se desenvolverá, melhor será sua produtividade e, principalmente, mais tempo ele terá para se ocupar dos resultados mais críticos de sua área.

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As quatro melhores práticas de delegação

1 - Delegação por comando: não é propriamente delegação. Entra nesta lista de praticas pela razão de o costume assim a denominar. Adequada em situações nas quais algo deve ser feito imediatamente por alguém que está capacitado a fazê-lo, mas não é uma atribuição rotineira de sua responsabilidade.

·         Tenha clareza sobre o que pretende;

·         Avalie qual histórico de desempenho habilita o subordinado a executar a tarefa;

·         Confira se o subordinado tem tempo disponível – ou pode remanejar suas tarefas – para receber o novo encargo;

·         Especifique com detalhes o que é para fazer, como fazer e quando deverá estar concluído;

·         Fique acompanhando para ajudar no que for preciso.

2 - Delegação por controle: adequada quando o chefe não está seguro – tendo ou não razão – sobre a maturidade, o conhecimento técnico ou sobre o grau de compromisso e responsabilidade do subordinado.

·        Organize um breve texto para entregar ao seu subordinado listando as especificações do que será delegado para ele;

DEZ PERGUNTAS INCÔMODAS AO RH SOBRE TERCEIRIZAÇÃO

A terceirização das atividades das empresas, mesmo aquelas que fazem parte de sua core competence está sendo discutida pelas áreas de recursos humanos preocupadas com os ajustes legais, impactos na folha de pagamentos e mobilizando os especialistas em recrutamento e seleção. São problemas técnicos fáceis de serem resolvidos; entretanto, o que importa mesmo são questões mais complexas relativas à liderança, gestão, resultados, metas e competências.

1.       As chefias estão preparadas para lidar com empregados terceirizados no mesmo espaço com os registrados em carteira?

2.       Como as chefias trabalharão as diferenças entre os diferentes padrões de remuneração, benefícios entre os contratados em regimes distintos?

3.       Como os chefes motivarão as pessoas, agora que não podem mais acenar com as promoções e carreiras?

4.       O que os chefes farão para garantir que a cultura da empresa – seus valores, princípios, história, identidade – seja valorizada e sustente os comportamentos dos terceirizados?

5.       Como garantir a permanência na empresa do capital humano, as competências desenvolvidas na prática, aperfeiçoadas na experiência dos terceirizados?

6.       Como mudar as atitudes das chefias de foco nos processos para foco em resultados, metas e desempenhos?