CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!

Esta postagem de fevereiro foi eleita por mais de quatro mil visitantes
como a melhor do ano de 2013.
Está aqui republicada para os que não tiveram oportunidade de ler.
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Obrigado pelo apoio recebido no ano findo!

PETER DRUCKER: "Tudo o que eu vou falar hoje repito há trinta anos, escrevi em dezenas de meus livros que vocês leram. Se estão aqui é porque concordam comigo. Então, eu pergunto: por que não aplicam?”

Chega um momento na carreira de uma pessoa em que ela deve tomar uma decisão crucial; seguir uma carreira executiva ou continuar sendo um técnico cada vez mais qualificado.

O que muda quando se é promovido a chefe:

AMIZADES: os antigos amigos não são mais seus colegas; são subordinados. Você deverá avaliá-los e julgá-los pelo critério de desempenho, não pela afinidade. Caberá a você encaminhar promoções, decidir escalas de trabalho

PODER: quando você é promovido a chefe terá influência sobre pessoas e processos. Seus colegas e subordinados irão solicitar que você use este poder para ajudá-los. Na maioria das vezes terá que dizer não; cause ou não desconforto a você ou a eles, e justificar o sim para seus superiores.


CONFIANÇA. Promoção e o chopinho das sextas-feiras. Se você ainda for convidado, as pessoas esperarão você sair para expor suas opiniões sobre as políticas da empresa e sobre você que tem que ser seu defensor. De sua parte, não poderá desabafar, pois, como nos filmes policiais "tudo o que disser poderá ser usado contra você".

 AUTORIDADE do chefe é limitada. Você chefiará sua equipe dentro dos limites das políticas da empresa, metas a atingir, ordens de seus superiores. Terá que fazê-las ser cumpridas. Como, mesmo assim, defender suas opiniões?

INOVAR E CRIAR. É bom ser chefe: poder transformar o estabelecido e propor mudanças que levam a novos padrões de eficiência dos processos, melhoria dos produtos, vantagens competitivas, Ter o direito de correr riscos e ousar fazer diferente. Conheça as habilidades e ferramentas:

VENCER DESAFIOS. Vale a pena ser chefe: ter autonomia para estabelecer você mesmo altas metas de desempenho e vibrar quando conquistá-las.

TRABALHAR EM EQUIPE é uma das grandes razões para se realizar pessoalmente como chefe. Oportunidade de envolver, estimular, ter seguidores para seus alvos e ser reconhecido pelos gols conquistados por todos com sua liderança. Poder aprender com seus subordinados.

FAZER ACONTECER SUA VISÃO é a grande realização pessoal do chefe. Inspirar comportamentos, conquistar confiança, fazer valer seus princípios

Habilidades fundamentais, ferramentas práticas, líder parceiro estratégico: CHEFIAR, SIMPLES ASSIM! <www.qualitymark.com.br> “Buscar/autores”: Mário Donadio

MANDELA, PODER E LIDERANÇA

Que líder era Mandela, qual a fonte de seu poder? Sobreviveu às adversidades de ser pobre e negro em um ambiente onde não apenas os preconceitos, mas também as leis eram discriminatórias e sob a tirania de governantes racistas e violentos. Vinte e sete anos preso, manteve um grupo de liderados unido em torno da visão de que seres humanos têm o mesmo direito seja qual for a sua cor e que era possível unir uma nação.  Só um líder de sua envergadura poderia desarmar outro tipo de preconceito tão odioso quanto o anterior, uma forma de racismo contra a minoria branca. Nesta semana, brancos e negros, presidentes e líderes mundiais ajoelham-se diante dele que, mesmo morto, conquista seguidores.

Se as pessoas já nascem líderes, se a vida as ensina as serem líderes, ou se as circunstâncias de suas trajetórias as obrigam a ser líderes é tema controverso. O fato é que algumas pessoas desenvolvem suas competências emocionais e as aplicam de forma a produzir resultados através de seguidores.
  • Conhecia suas emoções, seus limites e tinha domínio de si mesmo. Superou décadas de prisão, muitas vezes isolado de todos. Escrevia, meditava, se autoconhecia. Um processo doloroso, mas fortalecedor do seu eu e que impediu a destruição de sua personalidade, como provavelmente queriam aqueles que o condenaram.
  • Tinha autodisciplina para controlar suas emoções. Na prisão, mesmo humilhado pelos regulamentos impostos, conservou-se íntegro e paciente. Mantinha conversas com seus carcereiros e lentamente os conquistava.  
  • Persistia na perseguição de sua visão, mesmo quando tudo parecia desmoronar à sua volta: a violência dos governantes, a morte de companheiros e sua condenação á prisão perpétua. Acreditava da validade de sua visão e na pregação da forma de luta que a história comprovou ser a mais correta.
  • Tinha empatia para compreender as emoções de seus liderados sedentos de vingança; colocar-se no lugar deles e obter comportamentos colaborativos quando assumiu a presidência.  Teve a ousadia de manter na sua equipe de segurança as mesmas pessoas que antes o caçavam. Usou dessa empatia para conseguir que os grupos antes inimigos trabalhassem integrados, uns por comunhão de valores, outros por respeito à hierarquia.
  • Era capaz de  estabelecer e criar relações. Habilidade social é navegar no mar revolto das interrelações de forças e interesses, alguns conflitantes outros complementares, em jogos ganha-ganha. Mandela não lidava com os adversários como se fossem aliados, mas tecia relações construtivas para que prosperassem acordos na direção de sua visão. Pode-se imaginar a enorme teia de pactos recíprocos, inclusive com compromissos de lideranças internacionais para que fosse libertado, pregar suas ideias, vencesse uma eleição e pudesse tomar posse.
 O bom político sabe que não poderá ganhar tudo o que quer nos acordos. Terá que fazer concessões, terá que avançar e recuar. Seja um estadista, um presidente de empresa ou um simples gerente. Poderá impor sua vontade através da tirania ou inspirar seguidores livres dispostos a caminhar na mesma direção. Liderados não são obedientes, liderados são cúmplices de uma visão; abandonarão a bandeira caso deixem de acreditar na validade dos princípios onde está hasteada. Pode ceder muito nos acordos que viabilizam a conquista dos objetivos, menos abandonar os princípios morais.
  • Contratar com seus liderados quais compromissos recíprocos com a visão, missão, valores que deverão sustentar a aliança. Mandela conseguiu alcançar seus ideais porque cada um de sua equipe sabia exatamente o que esperar de seu líder e este somente acolhia em seus quadros colaboradores que concordavam livremente com este contrato empreendedor.
  • Compartilhar Interesses vinculados aos compromissos e valores. Ninguém na equipe de Mandela esperava ser premiado por critérios de produtividade e meritocracia medidos por tabelas cabalísticas ou ser promovido para cargos mais altos em uma escalada na carreira. A grande recompensa de cada um era constatar o quanto seu esforço levava ao sucesso da equipe.
  • Manter relações honestas e francas entre os colaboradores. Quando o contrato lider-liderado e os interesses estão vinculados à visão e o líder é coerente com estes princípios, não há espaço para jogos manipulativos e são estimuladas a troca aberta de informações e assertividade. Não há ambiente para comportamentos submissos e medo de contrariar os superiores.
  • Estimular equipes autônomas e corajosas que não esperam ordens para agir, responsáveis e comprometidas, assumindo as consequências dos seus próprios atos e decisões; capazes de criar e inovar sem que se sintam obrigadas a prestar contas por fazer o que deveria ter sido feito.

A visão de Mandela era libertar um povo e unir uma nação.  O uso do poder e liderança dos gestores nas empresas se aplicam modestamente a conseguir que seus subordinados produzam resultados financeiros, vendam mais, errem menos nos processos e sejam capazes de ter ideias criativas e inovadoras. Nas poucas linhas de um blog, o propósito não foi o de listar receitas aos gestores e muito menos recomendar que sigam o mesmo caminho de Mandela; porem, identificar na sua biografia exemplos do que os pesquisadores descrevem na literatura sobre liderança. Quem sabe aprender um pouco o que é ser líder.
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Para conceitos, casos, exemplos, bibliografia sobre poder e inteligência emocional consulte DONADIO, MÁRIO - Chefiar, simples assim!...  / Qualitymark. Capítulos: Inteligência e competência emocional, páginas 25 a 32 e Tempo, delegação e empowerment, páginas 119 a 129. 

MAQUIAVEL NÃO MORREU!

O pêndulo das escolas das relações humanas no trabalho (1930) balançou até o limite dos programas de treinamento do tipo “abraçar árvores e beijar esquilos” (1990) que produziam muita choradeira e nenhum resultado prático para as competências dos gestores e para os resultados das empresas. Entretanto, o pior é o que se lê agora em textos de livros ligeiros de sucesso, aplicado nas políticas de incentivos das empresas e conteúdos de alguns programas de treinamento ingênuos dos fundamentos históricos e filosóficos. Cada vez mais as empresas adotam um discurso valorizando as pessoas, entretanto adotam práticas de gestão exumadas em receitas tayloristas (1911) temperadas por ideologia de Adam Smith (1776) e com valores maquiavélicos (1495). A estas velharias, chamam de modernidade.

Certo livro sobre o que dizia ser o verdadeiro poder ficou semanas entre os mais vendidos. Seu autor também tinha uma coluna em uma importante revista de negócios da qual chegou a ser capa. Como nos velhos programas de consultório sentimental das rádios dos anos cinquenta, dava conselhos aos leitores.  

Vejam o que ele ensinava:
Liderar é garantir que os empregados cumpram as metas, obedecendo, sem se desviar, os procedimentos operacionais auditados regularmente; o chefe deve fazer um fluxograma detalhado, estabelecer um padrão e obrigar que todos trabalhem da mesma forma. Depois, muita auditoria, até que nenhuma supervisão seja necessária, tamanha a disciplina”.
Copiando Taylor:
“As decisões sobre processo devem passar pela gerência e não pelo trabalhador. O trabalhador deve apenas aprender a executar sua função; não pode perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tem capacidade para isso. Esta responsabilidade é da gerência”.
Comparem com Maquiavel:
“É necessário para quem que estabeleça um Estado e institua suas leis, pressupor que todas as pessoas são más e que sempre agirão segundo a fraqueza de seus espíritos quando tiverem chance. É melhor para um Príncipe inspirar ao mesmo tempo amor e ódio; mas por causa da dificuldade de manter as coisas simultaneamente é melhor ser temido. Os desejos humanos são insaciáveis; sua natureza instiga o homem a desejar todas as coisas, o que resulta em um permanente estado de descontentamento e o leva a desprezar o que possui”.


Todos os pesquisadores sérios, autores de livros fundamentados e com trabalhos em empresas líderes de mercado e alta lucratividade tratam o tema de modo diverso. As empresas necessitam sim de resultados financeiros, precisam sim aumentar suas vendas e participação no mercado e, se não cuidarem da excelência dos seus processos, não terão lucratividade.Na base de toda esta estrutura estão a competência das pessoas, capacidade de mudança frente às turbulências ambientais e a relação honesta dos líderes com seus subordinados. Não é com controle, prêmios e punições que a empresa consegue empregados criativos e inovadores. Isto se consegue com trabalho em equipe, clareza nas metas, participação no processo decisório, integração entre os valores individuais e a ética da empresa. 

LIDERANÇA, PODER E ÉTICA NAS EMPRESAS GLOBAIS

O líder é, antes de tudo, um poderoso nas empresas. É impossível exercer a liderança sem o uso do poder. Talvez esta afirmação choque aqueles que associam poder com assumir o controle das pessoas e suprimir as liberdades individuais de seus subordinados. Isso é tirania, não é poder. Nos livros sobre chefia e liderança - dos sérios e fundamentados, aos reducionistas de auto-ajuda – são apresentados dois perfis de liderança ou suas combinações: chefias preocupadas com os processos descritos na administração científica (leia-se Taylor em 1911) ou nas abordagens comportamentalistas (geralmente com ideias dos anos sessenta aos oitenta). As publicações ligeiras idealizam um gestor carismático, visionário e a serviço do seu grupo.

Elevando nossa perspectiva dos modos de ver psicológico e administrativo e observando os fenômenos através das lentes da sociologia e da ciência política encontramos duas lógicas conflitantes: a capitalista, privilegiando o lucro, outra defendendo o trabalhador “explorado” pelos chefes em nome da empresa. Ambos os discursos são obsoletos e são incompatíveis.  Neste século, as formas de produção transformaram os controles, voltados às horas a serviço na empresa e obediência aos processos, para aos estímulos à produtividade, iniciativa, inovação e competência. Entretanto, o  poder para exercê-lo não foi retirado da caixa de ferramentas do líder.

É politicamente correto chamar empregados de colaboradores e o controle de conscientização. Nos MBA e treinamentos nas empresas ensina-se a liderar; porém não há líderes sem liderados e não é possível que todos sejam líderes. Portando, na dura realidade, por bem ou por mal, a maioria dos empregados deve aceitar ser comandado e não apenas ser um livre colaborador. O que o chefe fará quando um colaborador não quiser colaborar?  Alguém já ouviu falar em algum workshop para capacitar liderados a aceitar lideranças? Foucault, filósofo francês que era tudo, menos defensor do capitalismo, dizia que “ter poder é levar alguém a agir em uma relação interpessoal que ocorre em um sistema sócio-político”. Não há vazio de poder em uma empresa; ou o líder faz as coisas acontecerem, faz as “entregas”, ou outro assumirá seu posto e o fará. Neste contexto, ter poder é sobreviver, fazer o jogo político para vencer. A meritocracia, é a palavra politicamente correta de explicar a ética da competição absoluta. 

Não se trata de propor que a empresa seja assim, tampouco afirmar que esta ética é a melhor; apenas é não se iludir sobre qual a é a ideologia vigente neste mundo neoliberal. Se isto cheira a Maquiavel é bom contextualizá-lo em paradigmas mais complexos do que os limitados pela teoria da administração.  A ética, segundo Hegel é a “realização do que se julga o bem em uma realidade histórica”. O líder, na realidade histórica de sua ação nas empresas contemporâneas, está conscientizado de que é justo que somente os subordinados obedientes sobrevivam e que é justo controlá-los para que produzam resultados do seu interesse.  A empresa precisa de resultados e é pelo poder lhe conferido pela empresa que o líder produz estes resultados. Os liderados nem sempre seguirão os líderes em quaisquer circunstâncias. Muitas ações do líder não desejadas pelos subordinados provocarão resistências que deverão ser vencidas, haja ou não motivação.  O problema não está no poder do líder, está na manipulação das pessoas, em disfarçar a realidade que a fantasia do politicamente correto insiste em esconder. O poder não é positivo ou negativo, simplesmente é inevitável.

Maquiavel, quando escrevia Príncipe, hoje poderia escrever Líder: “Não basta a ética para proteger as pessoas da tirania do Príncipe”.  Hegel propunha a solução moral: “uma vontade superior que impõe limites aos impulsos naturais”. Os líderes devem  ter poder, mas serem limitados por regras claras da organização para estarem moralmente impedidos de cometer arbitrariedades.  Estas regras morais são as políticas, decorrentes dos valores superiores declarados nas suas estratégias. A ética é individual, mas não é neutra e sim determinada pela ideologia individualista - basta ler o que se aconselha nas revistas de negócios populares. A moral é uma construção coletiva se gestores esclarecidos assumirem a liderança de abrir os canais de comunicação para ampla discussão do verdadeiro papel do líder e dos liderados de forma clara e transparente. Talvez seja esta a grande tarefa dos profissionais das áreas de recursos humanos: levar os gestores a romper os paradigmas individualistas que estruturam sua ética e fazê-los compreender que seu papel de líder - sem romantismos behavioristas - é a construção coletiva de bens e serviços; líder e subordinados em uma relação moralmente honesta.

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Este texto pode ser completado com a leitura das postagem anterior sobre visão, missão e valores (dia 13 de novembro) e com a próxima em que será comentado o quanto Maquiavel ainda é atual na gestão contemporânea (dia 4 de dezembro).
Agradeço seus comentários e críticas.




CONTRATAR RESULTADOS E DESEMPENHO, PRIMEIRA TAREFA DE UM LÍDER

É comum nas empresas a afirmação – corretíssima! - de que “a gestão de pessoas é responsabilidade dos chefes”.  O que não é comum é dar informação, treinamento, recursos e tempo para que ele execute bem estas atribuições. Dependendo das boas práticas de gestão de recursos humanos, você deve ter sido envolvido nas discussões para definir as competências essenciais de sua empresa ou, pelo menos, das avaliações das competências individuais suas e de sua equipe. O mesmo deve ter ocorrido para o alinhamento da visão, missão, valores e outras declarações estratégicas. Conhecê-las é imprescindível para que você execute bem algumas funções de gestão de pessoas, como: selecionar bons profissionais; alocar pessoas, segundo seus perfis, em tarefas adequadas; avaliar desempenhos e estimar potenciais; reter talentos.  Seja qual for seu nível hierárquico, ou nomenclatura no organograma, o chefe tem a função estratégica de gerenciar as competências, das essenciais às individuais.
1 – Alinhe-se às estratégias empresariais.  Estude cuidadosamente as declarações estratégicas da empresa: visão, missão, valores, políticas, crenças, diretrizes, políticas. Elas estão nos folhetos e quadrinhos esparramadas pelas paredes. Não se preocupe com a terminologia, muitas vezes quem as denominou leu os livros errados; o que importa é que elas expressam o pensamento estratégico da empresa. Para que não sejam apenas frases bem intencionadas, devem estar alinhadas com a prática da área que você chefia. Reúna sua equipe, combinem e escrevam o que deverão fazer para que todos os objetivos, metas, iniciativas estejam rigorosamente coerentes com as estratégias empresariais.
2 – Identifiquem as competências individuais. Não as confundam com descrição de cargo ou funções. Concentrem-se nas habilidades e conhecimentos necessários para que os objetivos, metas e iniciativas sejam eficazmente concretizados. Detenham-se com carinho nas atitudes.  Uma boa lista não deve ter menos de cinco ou mais de dez competências descritas. Não caiam no erro comum de descrever atributos do cargo ou descrição das tarefas.
3 – Avalie as competências atuais de seus subordinados. Existem excelentes instrumentos de assessment. As empresas costumam aplicá-los apenas aos níveis gerenciais mais altos. Mas você pode caminhar por si mesmo. Faça uma lista em ordem decrescente dos subordinados pelo critério histórico de melhor desempenho. Para os do final da lista, responda a três perguntas. Não trate destas avaliações agora, reserve para mais tarde:
·         Ele sabe o que tem que ser feito?
·         Ele tem habilidade ou experiência para fazer o que deve ser feito?
·         Ele tem atitude, motivação ou vontade de fazer o que deve ser feito?
4 – Estime as possibilidades futuras de desempenho. Os melhores classificados em sua lista podem ter potencialidades a serem aproveitadas. Responda com toda honestidade:
·         Seria uma boa aposta investir para aumentar seus conhecimentos?
·         Seria uma boa aposta investir para aumentar sua experiência e habilidades?
·         Ele estaria disposto a investir nele mesmo e motivado a aproveitar esta oportunidade?
Veja se pode fazer uma repescagem com aqueles do meio. Cuidado com os preconceitos. Lembre que esta sua estimativa deverá ser refeita a qualquer momento diante de novas observações.
5 – Remaneje posições e responsabilidades. Coloque as pessoas certas no lugar certo segundo suas competências. Explique os critérios e assuma suas decisões. Faça que saibam e acreditem que nada é imutável e haverá mudanças posteriores dependendo da dinâmica dos processos empresariais e desempenho futuro.
6 – Defina estratégias de desenvolvimento. Baseado nas suas percepções – de novo, cuidado com os preconceitos – combine com sua equipe os meios de superar os desníveis de competência e desenvolver os potenciais. Articule-se com o pessoal de recursos humanos, eles ficarão surpresos e felizes por encontrar alguém que faça o que eles o tempo inteiro tentam conseguir das lideranças. Quem sabe colocarão você na lista deles dos bons potenciais.
7 – Enriqueça suas reuniões. As reuniões regulares de acompanhamento de metas e correção de processos não podem deixar de avaliar também o cumprimento das declarações estratégicas, tão importantes quanto os números das planilhas e orçamentos. Aproveite a oportunidade, nestas ocasiões, para rever suas observações e, eventualmente, rever decisões.

Saiba mais em: DONADIO, MÁRIO – Chefiar, simples assim!... Qualitymark. Capítulo Avaliar desempenho e estimar potencial – Pág. 49 a 51.



AFINAL, PARA QUE SERVEM VISÃO, MISSÃO E VALORES?

Nos corredores e pendurados atrás de mesas de chefes nas empresas há quadrinhos com frases ditas “motivadoras” descrevendo o que seriam a visão, missão e valores. Nada errado; sabe-se que empresas visionárias são empresas vencedoras. O problema é se o que está escrito nos cartazes tem a ver ou não com o que a empresa entende como sua razão de ser, quais as entregas que se propõe para agregar valor aos seus clientes e de que forma seus executivos aplicam os valores na sua gestão.
Uma das provocações que eu gosto de fazer nos workshops que conduzo sobre liderança é pedir que os gestores presentes me digam qual é a visão da empresa. Mal e mal gaguejam alguma coisa e, se o pedido é sobre a missão, recitam palavras vazias. Os valores, se fossem levados a sério, deveriam orientar todas as avaliações e decisões vinculadas às atitudes dos subordinados. Sempre provoco risadas, pois raros os conhecem; pior, se forem capazes de mencioná-los, não conseguem associá-los a comportamentos observáveis nas suas equipes.

Folheando uma revista na sala de espera de um cliente encontrei um anúncio de uma empresa fabricante de armas. Pegaria muito mal dizer: “Matar com eficiência de um jeito mais barato”; portanto, informavam que sua missão era “Garantir a paz mundial e contribuir para a harmonia entre os povos”. Aqui entre nós, esta declaração poderia de verdade orientar o planejamento e as ações estratégicas de seus dirigentes? Por trás da foto de um diretor de recursos humanos sendo entrevistado sobre as demissões em massa que sua empresa estava promovendo podia-se, com um pouco de esforço, ler em um quadrinho dois dos valores da empresa: “máximo respeito ao ser humano” e “máxima satisfação dos colaboradores”. Triste e irônico. Nenhuma empresa aérea teria coragem de pregar nas suas paredes algo assim: “comprimir nossos custos, reduzindo nossa qualidade ao mínimo suportado pelos passageiros, de forma a obter o máximo de lucro em nossas operações”. Entretanto, é assim que seus executivos e pilotos são exigidos, não importa o que divulgam nas revistas de bordo que, por enquanto, ainda não são cobradas.

As coisas ficam mais complicadas quando todos fingem que o que está escrito nos quadrinhos é para valer. Então se montam as grades de avaliação de desempenho, que também ninguém leva a sério, pois não refletem o que a empresa quer mesmo de seus executivos e empregados. Na maioria das vezes, estas declarações estratégicas refletem um instante de pureza – para não dizer moralidade – dos dirigentes participantes dos workshops onde são definidas.  Podem expressar um desejo mais de “como queremos que nos vejam” e menos de “o que queremos ser”. Os valores de um modo geral correspondem a uma ética universal e são irrepreensíveis. Vamos partir de uma hipótese benevolente de que, se pudessem, em um mundo de paz e amor, assim gostariam que sua empresa fosse. Portanto, o desafio é impregnar a empresa destes valores, levá-la à sua visão, fazer que cumpra sua missão. Esta transformação depende da vontade dos detentores de poder na alta administração para que, mesmo diante da crueza da realidade dos negócios, haja inspiração para a ética e perseguição de conquistas mais nobres.

A empresa é uma figura abstrata; o concreto são seus resultados financeiros, vendas, inteligência dos processos e qualificação dos técnicos. Para eles é que está voltado o “instinto animal” dos empresários como elogiava Adam Smith ainda em 1776. Porém, podemos desenvolver o “instinto humano” ensinando nossos executivos a conseguir de seus subordinados e equipes o melhor para a empresa – para isso eles ganham seus salários – mas que olhem os quadrinhos na parede não como enfeites tão inúteis como os vasos com plantas de plástico da sala de espera, mas guias de ações éticas nas relações com suas equipes, orientadas para a máxima entrega de valor aos seus clientes. 

DEZ MANDAMENTOS DA BOA NEGOCIAÇÃO

1 – prepare-se: nenhuma negociação na empresa é igual à outra. Os vendedores sabem bem disso; mudam clientes, preços, produtos, mercados interesses da empresa e da outra parte. Pode envolver mais de uma pessoa e as partes podem ser desconhecidas. O clima pode ser hostil ou cooperativo. O tempo investido dependerá da complexidade e da relevância do tema. Os pontos mais controversos e problemáticos deverão receber mais atenção.
2 – Foque nos interesses: ninguém é ingênuo; entra-se em uma negociação quando, sem ela, nossos interesses não poderiam ser satisfeitos. Portanto, deixe bem claro para você mesmo o máximo que você espera ganhar. Conforme-se, você talvez tenha de ceder alguma coisa. Qual seria o interesse da outra parte? Qual seria o máximo de ganhos que espera? Não pense apenas: escreva!
3 – Crie alternativas: quais soluções poderiam satisfazer seus ganhos e os ganhos da outra parte? O que é possível oferecer para que a outra parte ganhe o máximo, você também maximizando seus ganhos?
4 – Encare a possibilidade de fracasso: não confunda com o mínimo de ganho que você aceitaria. Se não houver um acordo, o que você tem em substituição para atender seu interesse? Não entre na negociação sem considerar esta hipótese; você estará muito fragilizado e inseguro. Tente descobrir o que a outra parte faria, caso haja o fracasso. Prepare-se para uma saída honrosa, para você e para a outra parte, que mantenha o bom relacionamento nas futuras negociações.
5 – Tenha argumentos objetivos: por que a outra parte deveria aceitar seus pontos de vista como legítimos? Existem situações semelhantes que possam ser comparadas? Quais indicadores (preços, prazos, especificações, históricos) podem servir para sustentar seus argumentos?
6 – Seja assertivo: elabore cuidadosamente a forma com que vai se comunicar durante a negociação. Nela, exponha tranquilamente seus pontos de vista. Ouça com muito cuidado os argumentos da outra parte. Fique firme na defesa dos seus interesses, mas compreenda que seu interlocutor fará o mesmo.
7 – Dê um passo de cada vez: negociações muito complexas, com muitos interesses e objetivos amplos devem ser conduzidas em partes. Começando pelos interesses menos controversos e acordos mais fáceis. É fundamental que sejam construídas relações de confiança durante a negociação.  Feche cada acordo, escreva uma memória e se esforce para que o tema não volte a ser discutido.
8 – Documente o acordo: revise os pontos de acordo, escreva o que foi acertado; ganhos e compromissos de cada uma das partes. Prepare uma memória do decidido. Talvez seja necessário que seus superiores concordem, deixe isso explícito, mas seria melhor se você tivesse toda autoridade para decidir. Caso contrário, sua legitimidade estará comprometida em negociações futuras.
9 – Garanta o bom relacionamento: talvez você não esteja plenamente satisfeito com os ganhos substantivos da negociação, pois a outra parte tinha mais argumentos, era mais poderosa, ou suas alternativas ao fracasso eram muito ruins e você teve de ceder mais do que queria. Mantenha a calma e garanta ganhos afetivos nos aspectos de bom relacionamento interpessoal e confiabilidade.

10 – Aprenda com o processo: após o final, avalie os ganhos e perdas da negociação. Quais seus interesses não puderam ser atendidos?  Quais os compromissos que você assumiu e quais as contrapartidas do seu interlocutor? O que você poderia ter feito para aumentar os seus ganhos na negociação? O que você aprendeu que poderá aplicar em novas negociações?

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Trecho do capítulo 10: “Estratégias e práticas de negociação”; Página 106 do livro de Mário Donadio, CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!... (www.qualitymark.com.br)

GESTÃO DO DESEMPENHO NÃO É FEITA POR FORMULÁRIOS

Primeiro ponto a enfatizar é não diminuir a importância da avaliação de desempenho formal, documentada e periodicamente feita pelas áreas de recursos humanos das empresas. Sem ela, seria de fato impossível ter elementos concretos não só para os processos de gestão de competências e conhecimento, mas também para a elaboração de bancos de dados, planos de carreiras, movimentação de pessoal e planejamento estratégico dos recursos humanos. Nem pensar em administrar sem ela.

Porém, todas estas razões técnicas e indispensáveis não são percebidas pelas chefias como úteis ao seu trabalho prático de gestão. Quanto aos subordinados, além de vincularem bom desempenho com promoção e melhoria salarial, não enxergam como os formulários preenchidos e os comentários das suas chefias se relacionam com os treinamentos para os quais serão convocados ou remanejamentos de funções.

Uma honesta ponderação mostra que se ambos – chefe e subordinado – vissem utilidade na avaliação de desempenho não resistiriam tanto ao processo instituído.

Três interesses, todos legítimos, estão competindo:
·         Gestão das competências – uma das mais importantes necessidades para a gestão estratégica de recursos humanos;
·         Gestão do desempenho – avaliação do cumprimento de metas e qualidade dos processos, e correção de comportamentos relacionados aos conhecimentos habilidades e atitudes dos subordinados. Poderia ser mais bem chamada de Liderança do Desempenho – modo de a chefiar produzir três resultados:

  1.     Fazer com que as metas sejam cumpridas; 
  2.     Desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes dos subordinados; 
  3.     Alinhar os desempenhos de seus subordinados e equipes à estratégia empresarial.

·         Gestão dos motivos – harmonia entre as expectativas profissionais e significado do trabalho dos subordinados, aos seus níveis de desempenho e aproveitamento de seu potencial.

Os chefes – de qualquer nível hierárquico – de fato precisam compreender que sua responsabilidade estratégica vai além de cumprir eficientemente suas atribuições operacionais. As avaliações de desempenho formais têm esta função. As áreas de recursos humanos, se quiserem realmente ajudar as chefias a proceder estrategicamente, poderiam simplificar os procedimentos, focando-os na obtenção das informações estritamente necessárias.

Os chefes não gerenciam pelos formulários – ainda bem! –. São bons líderes quando tomam decisões no calor da hora da verdade na relação com seus subordinados e, todos os dias, todas as horas, em todas as oportunidades, avaliam desempenho, gerenciam resultados e motivos de seus subordinados. 

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Trecho do Capítulo "Desempenho e avaliação de potencial" do livro CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!... (www.qualitymark.com.br) Página 44


FALSO DILEMA: SER CHEFE OU SER LÍDER

Velhos manuais ensinavam que há diferenças entre ser chefe e ser líder. É uma dúvida sem muita utilidade, mas que pode perturbar mentes acadêmicas e os condenados a redigir TCC (Trabalhos de Conclusão de Curso) nas faculdades. Gerentes, chefes, supervisores, diretores são posições com direito a caixinhas no organograma.  Para legitimar seu poder usam a descrição de suas atribuições nos manuais de cargos e funções. Líderes têm seguidores espontâneos que compartilham de seus valores, cumprem suas ordens, aceitam suas decisões.

Alguns palestrantes motivacionais – nada de errado com eles, são bons no que fazem – costumam animar suas apresentações com trechos de filmes onde um general, um chefe de tribo, líder político ou religioso; diante de pessoas céticas, faz discurso emocionante que transforma todos em seguidores embevecidos.
Imagine-se invadindo o refeitório da empresa montado em um cavalo branco. Sua secretária à frente, exibindo um estandarte com a logomarca de seu departamento e o boy batendo um tambor para chamar atenção. Cavalgando de um lado para outro, você bradará:

“Exorto a todos a esmagar os vilões da concorrência aumentando nossas vendas em cinco por cento. Nossa empresa está em perigo, reduziremos nossos custos e demitiremos pessoas. Não prometo nada, apenas mais trabalho”

A estas palavras, todos empunharão seus garfos e facas e, aos gritos de “Viva nosso líder”, partirão para suas máquinas, computadores e clientes para lutar pela “glória de nosso presidente!”
Nos filmes épicos é assim que os heróis conseguem seguidores. Na vida real das empresas, a liderança é construída lenta e pacientemente pelos chefes que a conquistam pelo seu exemplo, persistência, histórico de acertos, solidez de valores, consistência nas orientações e bom relacionamento interpessoal. 

Na definição restrita dos termos, chefes sem atitudes de líder são desastrosos.  Líderes sem conhecimentos e habilidades de chefes são perigosos.

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Trecho do capítulo “A vocação para liderar” do livro CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!... (www.qualitymark.com.br); Página 12 

SER OU NÃO SER CHEFE, EIS A QUESTÃO

Chega um momento na carreira em que a pessoa deve tomar uma decisão crucial. Esta palavra, do latim cruciale, tem sua origem em marcos, no formato de cruzes, colocados das encruzilhadas que apontavam direções diferentes para se chegar a algum lugar.  Na vida empresarial esta escolha está entre seguir uma carreira executiva ou continuar sendo um técnico cada vez mais qualificado.  As empresas procuram evitar que bons empregados se desmotivem, quando não demonstram potencial de liderança, criando a chamada carreira em Y. O que ocorre na verdade é que o braço técnico do Y é bem mais curto do que o braço executivo. Os técnicos acabam encalhados em Y, com promoções dentro dos limites da função.  Exceções são técnicos de competência extraordinária em suas especialidades. As áreas de recursos humanos inventam soluções criativas para mantê-los na empresa, por fora dos planos de carreiras e faixas salariais. 

Os cargos mais promissores, em termos salariais e desenvolvimento profissional, estão nas carreiras executivas. É natural a busca por postos de chefia, mesmo por pessoas que deveriam escolher outro caminho. Muitas empresas cometem o erro pior de, tentando recompensar bons profissionais – muitos deles ótimos –, os colocarem em posições de comando em que fatalmente serão infelizes e confundirão seus subordinados.

Algumas empresas, geralmente grandes burocracias, adotam métodos bizarros para escolher seus executivos. Não são mal intencionadas. Por razões que elas julgam corretas, definem critérios que pretendem evitar protecionismos, injustiças, reclamações trabalhistas, problemas sindicais ou recursos administrativos. Muitas vezes conseguem atender aqueles critérios, mas só por muita sorte selecionam bons chefes. A conseqüência é que, ao longo do tempo, os postos de comando estarão ocupados por pessoas com pouco compromisso com os resultados; sem fortes vínculos com os valores da empresa; centradas na manutenção das benesses do cargo; escravas das normas e inapetentes para liderar.

Mesmo neste caldo de cultura podem despontar talentos que batalham por inovações, querem fazer as coisas acontecer, enfrentam os preguiçosos e os aproveitadores do imobilismo. Eles não podem desanimar; têm um dos principais atributos dos chefes: vontade. Precisam apenas conhecer as melhores ferramentas para liderar, desenvolver habilidades para aplicá-las bem e, quem sabe, serem agentes das mudanças.


Trecho do capítulo “A vocação para liderar” do livro CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!... (www.qualitymark.com.br); Página 5

Chefiar, Simples Assim!


PETER DRUCKER: "Tudo o que eu vou falar hoje repito há trinta anos, escrevi em dezenas de meus livros que vocês leram. Se estão aqui é porque concordam comigo. Então, eu pergunto: por que não aplicam?”

Chega um momento na carreira de uma pessoa em que ela deve tomar uma decisão crucial; seguir uma carreira executiva ou continuar sendo um técnico cada vez mais qualificado.

O que muda quando se é promovido a chefe:

AMIZADES: os antigos amigos não são mais seus colegas; são subordinados. Você deverá avaliá-los e julgá-los pelo critério de desempenho, não pela afinidade. Caberá a você encaminhar promoções, decidir escalas de trabalho

PODER: quando você é promovido a chefe terá influência sobre pessoas e processos. Seus colegas e subordinados irão solicitar que você use este poder para ajudá-los. Na maioria das vezes terá que dizer não; cause ou não desconforto a você ou a eles, e justificar o sim para seus superiores.


CONFIANÇA. Promoção e o chopinho das sextas-feiras. Se você ainda for convidado, as pessoas esperarão você sair para expor suas opiniões sobre as políticas da empresa e sobre você que tem que ser seu defensor. De sua parte, não poderá desabafar, pois, como nos filmes policiais "tudo o que disser poderá ser usado contra você".

 AUTORIDADE do chefe é limitada. Você chefiará sua equipe dentro dos limites das políticas da empresa, metas a atingir, ordens de seus superiores. Terá que fazê-las ser cumpridas. Como, mesmo assim, defender suas opiniões?

INOVAR E CRIAR. É bom ser chefe: poder transformar o estabelecido e propor mudanças que levam a novos padrões de eficiência dos processos, melhoria dos produtos, vantagens competitivas, Ter o direito de correr riscos e ousar fazer diferente. Conheça as habilidades e ferramentas:

VENCER DESAFIOS. Vale a pena ser chefe: ter autonomia para estabelecer você mesmo altas metas de desempenho e vibrar quando conquistá-las.

TRABALHAR EM EQUIPE é uma das grandes razões para se realizar pessoalmente como chefe. Oportunidade de envolver, estimular, ter seguidores para seus alvos e ser reconhecido pelos gols conquistados por todos com sua liderança. Poder aprender com seus subordinados.

FAZER ACONTECER SUA VISÃO é a grande realização pessoal do chefe. Inspirar comportamentos, conquistar confiança, fazer valer seus princípios

Habilidades fundamentais, ferramentas práticas, líder parceiro estratégico: CHEFIAR, SIMPLES ASSIM! <www.qualitymark.com.br> “Buscar/autores”: Mário Donadio