DEZ PERGUNTAS INCÔMODAS AO RH SOBRE TERCEIRIZAÇÃO

A terceirização das atividades das empresas, mesmo aquelas que fazem parte de sua core competence está sendo discutida pelas áreas de recursos humanos preocupadas com os ajustes legais, impactos na folha de pagamentos e mobilizando os especialistas em recrutamento e seleção. São problemas técnicos fáceis de serem resolvidos; entretanto, o que importa mesmo são questões mais complexas relativas à liderança, gestão, resultados, metas e competências.

1.       As chefias estão preparadas para lidar com empregados terceirizados no mesmo espaço com os registrados em carteira?

2.       Como as chefias trabalharão as diferenças entre os diferentes padrões de remuneração, benefícios entre os contratados em regimes distintos?

3.       Como os chefes motivarão as pessoas, agora que não podem mais acenar com as promoções e carreiras?

4.       O que os chefes farão para garantir que a cultura da empresa – seus valores, princípios, história, identidade – seja valorizada e sustente os comportamentos dos terceirizados?

5.       Como garantir a permanência na empresa do capital humano, as competências desenvolvidas na prática, aperfeiçoadas na experiência dos terceirizados?

6.       Como mudar as atitudes das chefias de foco nos processos para foco em resultados, metas e desempenhos?

7.       Como definir objetivos e metas vinculados às estratégias da empresa para serem cumpridas pelos terceirizados?

8.       Ainda funcionarão os rituais anuais de avaliação de desempenho com formulários, estatísticas, comparações?

9.       Como desenvolver as habilidades de um chefe terceirizado, com equipe terceirizada para obter resultados, desenvolver as competências dos seus terceirizados?

10.   O que fazer quando as tradicionais funções de RH forem também terceirizadas?

Terceirização implica mudança da cultura da empresa. Mudar cultura pode começar por mudar o modo de como as coisas são feitas, dos produtos valorizados, dos comportamentos e áreas de conforto das pessoas.  A mudança que poderá em curto prazo trazer resultados tangíveis e em longo prazo desenvolver na empresa a cultura de resultados independentemente do regime de contratação é mudar práticas, ferramentas e metodologia da gestão do desempenho.

CIR – CONTRATO INDIVIDUAL DE RESULTADOS

Liderar é produzir resultados através de pessoas, já pregava Peter Drucker desde os anos setenta do século passado. Terceirizados, celetistas, concursados, temporários, eventuais têm algo em comum: são pessoas! Os resultados do líder dependem da competência destas pessoas; quanto mais competentes, mais e melhores resultados. Portanto, a gestão desempenho burocrática e seus formulários e estatísticas que, com ou sem razão, os gestores criticam a utilidade para auxiliá-los na produção de resultados é a primeira prática a ser mudada.

O chefe (diretor, gerente, supervisor, coordenador, o nome que se queira dar) deve ser mais envolvido do que o costume atual em todo o processo seletivo do terceirizado; bem mais do que entrevistar os três melhores como de costume. A novidade é que este terceirizado não é uma escolha do RH sob critérios das descrições de cargos e funções. A própria política e tabelas de cargos e salários, carreiras e promoções vinculadas às faixas salariais são flexibilizadas para paradigmas de contratação: resultados exigidos pelo chefe claramente traduzidos em metas, requisitos de competência para estes resultados específicos contratados e comportamentos esperados e a novidade – para quais os chefes certamente não estão preparados ainda – a exposição clara dos recursos que o terceirizado condicionará para que se comprometa com metas e prazos.

O CIR – Contrato Individual de Resultados é uma memória – por favor, nada de formulários complexos com cópias para quem não tem nada a ver com o assunto - onde estão registrados os acordos balanceados entre as exigências da empresa, recursos alocados, prazos realistas, adequação às competências do terceirizado e a capacidade de gestão do chefe.

Na contratação dos resultados o chamado jogo ganha-ganha significa de fato que chefe e terceirizado compreendem que há interesses comuns e alguns diferentes que podem ser plenamente atendidos.  

Nestes contratos estão os pontos críticos, tais como metas parciais, prazos e uso dos recursos que serão avaliados em comum entre o chefe e o terceirizado. A gestão do desempenho será focada neste contrato e não em requisitos genéricos, por mais bem que tenham sido definidos nas estratégias de gestão por competência, descrição de funções e planos de sucessão. Terceirizado não tem carreiras e quanto mais capaz ele for – queremos os melhores, não é? – sua motivação estará em ser chamado para outro projeto, mais desafiador, mais bem remunerado com mais condições e, principalmente, que desenvolva seu aprendizado e empregabilidade. Se a empresa não fornecer isso, ele irá procurar outra.

Chefes e RH estão prontos para esta nova realidade?