MASLOW E HERZBERG - NINGUÉM MOTIVA NINGUÉM

                             Inspirado em artigo clássico de Frederick Herzberg:

On more time; how do you motivate employees?

  

Há vários truques para alguém conseguir que um cachorro faça alguma coisa. Um deles seria o “Truque do Chicote”: dê uma surra no cão e, assim que você o ameaçar de novo, o medo fará com que ele obedeça. Muito grosseiro, ninguém chamaria isto de motivação. Outra ideia é o “Truque da Sedução”. Dê uma guloseima cada vez que o cachorro fizer o que você quiser. Muitos diriam que você motivou o bicho, pois, na expectativa de ganhar outra recompensa, ele fará o desejado por você. Muito elegante, além de o dono do cachorro ser considerado uma pessoa gentil pelos seus amigos. Entretanto, o animal não estará motivado, mas adestrado.

Usar o Truque do Chicote pode ser perigoso pela reação possível de um cão bravo, ou do subordinado agressivo revidando a grosseria. Melhor ardil, na empresa, seria usar o “Truque da Sedução”: recompensar os subordinados com brindes quando conquistam metas ou são obedientes às normas. Qual é o problema? Afirmaria uma pessoa cética: afinal, gerenciar é fazer que façam; a astúcia leva os subordinados trabalharem, seja adestramento ou não. Todavia, ambos os truques não funcionam para sempre e trazem problemas sérios de gestão no futuro.

AFINAL, O QUE É CULTURA NAS EMPRESAS?

Em todas as empresas há sempre um casal de bodes-espiatórios responsabilizados por tudo o que impede qualquer aperfeiçoamento, atrapalha as mudanças, explica os erros e perdoa os reacionários. Ela atende pelo nome de cultura, ele pelo de clima e ambos têm amizade com uma comadre, a mudança.

Mal sabemos o que querem dizer cultura e clima, porém temos a convicção de que precisamos mudá-los. Como não é tarefa fácil, talvez comecemos por tentar medi-los, de preferência através de pesquisas que depois serão desprezadas. Os diretores que as encomendaram não concordam com seus resultados, pois os pesquisadores não levaram em conta a cultura da empresa; ou por que sua divulgação iria afetar o clima, que já não está bom... E tudo fica como sempre esteve.
Não pretendo aqui ensinar ciência, quero apenas descortinar certos fenômenos antropológicos que acontecem na empresa, discutir por que eles são o que são e por que apanhamos feio quando tentamos enfrentá-los. Vamos começar com a palavra fenômeno; ela não está aí por acaso. Fenômeno é algo que aparece. Nós sabemos que existe, podemos descrevê-lo tal como é visto, antes das análises e interpretações.

CRISE DO CRESCIMENTO, MUDANÇA E ARISTOCRACIA

Empresas vão se tornando mais complexas com o passar dos anos, por crescerem fisicamente ou por desenvolverem produtos inovadores, conquistarem mais clientes, aperfeiçoarem sua tecnologia. Podem dar um salto para a excelência ou cometer erros que as fazem estagnar, regredir ou falir. As principais falhas estão em decair para uma gestão aristocrática e abandonar a liderança empreendedora, razão do seu sucesso. Sintomas típicos são privilegiar a impessoalidade, quadros técnicos reclamando da papeleira e uma elite, distante da realidade do negócio, encastelada nos escritórios da matriz, impondo procedimentos que não agregam valor.

 

Toda empresa nasce pela vontade de alguns empreendedores capazes de entregar melhor do que a concorrência produtos e serviços, satisfazendo as necessidades de um nicho de mercado que conhecem bem. Os controles são os necessários para comprar corretamente, produzir a baixo custo, vender e receber antes das datas dos vencimentos dos pagamentos aos fornecedores.

DUAS CRISES: EMPREGO E DESEMPENHO

Postagem de fevereiro de 2014 e ainda muito oportuna.
Vale a pena reler!

Projeções estatísticas apontam que em alguns meses, ou poucos anos, o ciclo do pleno emprego no Brasil dará lugar não à crise do desemprego, mas à normalidade na qual as empresas terão de ser mais rigorosas na seleção dos seus quadros, principalmente nos níveis de chefia. A lei da oferta e procura no mercado de trabalho fará com que só haja oportunidades para os mais competentes. Alguns ganharão, outros perderão, mas nada será como agora.

Segundo os macroindicadores da economia, ingressaram no mercado consumidor na última década cerca de trinta milhões de pessoas – a chamada classe média ascendente – e a renda das famílias também acompanhou o crescimento graças às políticas sociais do Governo. Tudo muito bom, mas o volume de produtos e serviços ofertados não acompanhou a demanda. Muito dinheiro na economia e poucos produtos e serviços disponíveis trazem dor de cabeça para os economistas, pois pressionam a inflação, aumentam as importações, complicam a balança de pagamento e a taxa de câmbio.  Situação mais complexa quando acrescentarmos os fatores da crise global e fenômenos sociais do Brasil.

LIDERAR DESEMPENHOS, SIMPLES ASSIM!

Liderar desempenho é uma relação pessoal e individual entre o líder e seus liderados. Tem dois focos: cumprimento de metas e desenvolvimento das competências. Não pode ser confundida com habilidades de comunicação e feedback, embora estas sejam imprescindíveis; tampouco com a avaliação de desempenho – geralmente formal e aplicada pelas áreas de recursos humanos. É um conjunto de processos, ferramentas e habilidades que permitem aos líderes alcançar suas metas e desenvolver as competências para o máximo desempenho de seus subordinados e equipes.

O desempenho de um líder é medido pelos resultados que consegue entregar através do desempenho de sua equipe. São entregas que deverá cumprir com componentes indissolúveis: metas quantitativas contratadas, prazos, requisitos estratégicos, requisitos operacionais, requisitos atitudinais. Se os resultados esperados se referem a alguém com cargo de chefia devem constar também os requisitos de liderança. Nas consultorias para implantar gestão do desempenho nas empresas costuma-se simplificar, dizendo que há um triângulo: metas, comportamentos e recursos que estruturam a gestão do desempenho.

CINCO DECISÕES PARA LIDERAR COM INTELIGÊNCIA

Em quase duzentas empresas foram selecionados gestores com resultados acima da média. Formação, conhecimento do negócio e do mercado, visão global e de longo prazo correspondiam a menos da metade dos fatores para a excelência do desempenho. Nos níveis mais altos da hierarquia, chegavam a menos de 20% dos fatores de sucesso. Quando os gerentes tinham alto nível de inteligência emocional suas divisões conseguiam superar as metas de ganhos anuais em mais de 20%. Aqueles que não a possuíam tinham indicadores de desempenho inferiores na mesma porcentagem. As inteligências são características com as quais as pessoas nascem e que lhes permitem tomar decisões frente a novas situações e operar conceitos abstratos. Emoções estão associadas a impulsos internos neurológicos e moldam respostas comportamentais.

Nascemos com algum tipo de inteligência que popularmente é chamada de talento; vou usar o termo para simplificar. Desde criança demonstramos que somos melhores em algumas atividades do que em outras. Não adianta o pai colocar o filho na escolinha de futebol para transformá-lo em um grande craque internacional. Como se diz: se ele não tiver “jeito para a coisa” poderá ser sucesso no time da escola, mas ficará por aí. Músicos, poetas, cientistas e administradores serão bons profissionais se estimulados adequadamente e, se seu talento for grande em uma destas áreas, poderão chegar à desempenhos excepcionais. Imagine um jogo de baralho: cada pessoa recebe algumas cartas para começar; podem ser boas ou más. Se más, poderá sair-se bem, caso possa superar as dificuldades. Se boas, e tiver oportunidade de aproveitá-las, seu desempenho será excepcional. Nascemos com inteligências – fatores genéticos e neurológicos – e podemos desenvolver nossas competências, através de estímulos socioeducativos.

Alguns talentos são responsáveis por mais de setenta por cento da eficácia do desempenho das chefias: perceber e compreender os estados emocionais de si mesmo e dos outros; regular, controlar e usar estas emoções para que seus objetivos sejam alcançados. Estas capacidades individuais somam-se às técnicas, específicas de cada formação, e às cognitivas, conhecimento e raciocínio lógico. São as emocionais que caracterizam o líder: trabalhar em equipe, liderar mudanças, ter iniciativa. Para ganhar este jogo é necessário desenvolver apenas duas competências: pessoal, ter domínio de si mesmo, e social, administrar os relacionamentos. Para tanto, basta decidir despertar-se, aprender e aplicar cinco habilidades para ter um desempenho excepcional na sua liderança:

1.       Conheça a si mesmo: invista um tempo para fazer um balanço das atividades exercidas no ano passado. Quais delas resultaram em benefício para sua carreira, qualidade de vida, aprendizado, amizades. Das que “deram certo” associe às emoções sentidas: tome a decisão de, neste ano, concentrar-se somente naquelas que lhe deram prazer, embora saibamos que, na dura realidade da vida, muitas vezes há obrigações a cumprir. Mas foque no seu talento. Quanto mais concentrar seu esforço no que lhe é prazeroso, melhor será seu desempenho.

2.      Tenha controle de si mesmo: quantas vezes você explodiu com um colega, mandou um e-mail grosseiro e depois se arrependeu, ferveu de ódio tendo de suportar consequências de sua agressividade ao preço de desorganizar sua harmonia interna e confundir ações posteriores. É errado e impossível tentar afogar ou ignorar as emoções, contudo decida dar um tempo antes de tomar decisões frente a conflitos com colegas, superiores ou familiares. Deixe o e-mail na pasta de rascunhos pelo menos até o dia seguinte antes de apertar a tecla send, dê uma volta antes de chamar alguém para dizer umas verdades e não ignore o valor de uma boa conversa com seu travesseiro antes de ir a uma reunião para virar a mesa.

3.       Não desista diante dos obstáculos: atletas sabem que existe um instante em que todo organismo pede para que desistam. Seu treino faz com que aproveitem este momento de renovação das energias que os impulsionarão à vitória. Tome a decisão de encarar cada obstáculo como um desafio a ser superado, perseguindo seu objetivo pelo gosto da conquista. Cada gol marcado é o maior estímulo para a busca de mais um.

4.       Ponha-se no lugar do próximo: chefes, subordinados, colegas e familiares não são máquinas racionais; assim como você, as atitudes deles são impulsionadas pelas emoções, inteligências e competências emocionais. Acostume-se a vê-los como pessoas inteiras, com sentimentos, desejos, conflitos, valores. Decida interagir com cada pessoa de modo adequado para enriquecer e aprofundar seu relacionamento interpessoal com ela. Talvez você não consiga “amar ao próximo como a si mesmo”, mas deve aplicar-se para “conhecer o próximo como a si mesmo”.

5.       Conheça pessoas e faça amizades: valorize sua rede de clientes, pessoas influentes e colegas de trabalho; não é novidade que ter networks é essencial para a empregabilidade e ser visível na empresa é o melhor caminho para ser lembrado nas promoções. Mas não é por esta razão que você decidirá agir desta forma; é para ter amigos, comungar valores, encontrar prazer em viver em sociedade. E não se esqueça: o chopinho semanal com a turma é sagrado!

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S    FONTE: Capítulo 3, Inteligência e competência emocional (pág. 25 a 32) do livvro de Mário Donadio CHEFIAR, SIMPLES ASSIM,!... Qualitymarlk 

EMPOWERMENT, SER CHEFE DE SI MESMO

Se você não tem cargo de chefia, provavelmente no linguajar politicamente correto de sua empresa é chamado de “colaborador”. Eu sempre gosto de provocar em minhas palestras: se alguém se recusar a colaborar o que o chefe fará? Assim como a cegonha não traz os nenês, quem não for chefe é subordinado, e ambos são empregados. O termo empregado é correto, pois a empresa os emprega na sua operação com o objetivo de produzir resultados. Gerentes participam de treinamentos, chamados de liderança, para que aprendam a subordinar os interesses e energias dos empregados aos objetivos que lhe são impostos. Como se diz: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Seja qual for a gíria adotada na sua empresa, você ganhará muito se adotar internamente outra postura, outra forma de ver sua relação com o patrão que o emprega e lhe impõe um chefe a quem deve se subordinar. Considere-se como um empreendedor, dono de um negócio que presta serviços à empresa em uma troca de interesses no qual você entrega resultados e  recebe pagamentos em forma de salário. Portanto, seu chefe passa a ser o interlocutor de seu cliente e você não é mais subordinado ou empregado, porém alguém com um contrato empreendedor com a empresa. Dito de outra forma: seu patrão é você.

Ter a postura sem ter as ações que ela inspira não basta; você precisa ter empowerment um termo em inglês que pode, com alguma boa vontade, ser traduzido como empoderado. Isto significa que neste contrato empreendedor que você manterá com a empresa o poder é seu e não do chefe. Você – patrão de si mesmo – fará o máximo que for capaz dentro de sua competência e exigirá que lhe paguem o máximo que puder ganhar com o valor agregado que seu trabalho produzirá para seu contratante.

Claro que para isso você deverá ser competente; cuidará de agregar valor a si mesmo e não ficará esperando treinamentos no qual alguém decidirá por você o que lhe seria útil; também deixará de reclamar por planos de carreiras que decidirão onde você deve estar, ou quanto deverá ganhar em sabe Deus quantos anos. Mas fique esperto: a melhor empresa para se trabalhar não é aquela com o melhor plano de benefícios, mas a que lhe proporcionará melhores condições de crescimento da sua empregabilidade. Lembre de uma regrinha: o organograma afunila para cima e, quanto mais você sobe na carreira, menos oportunidades terá de ser promovido. Não se esforce por galgar a hierarquia, se esforce para ser imprescindível em qualquer nível e não se esqueça de cobrar bem por isso. Se acabarem as oportunidades em sua empresa, esteja pronto para “contratar” outra empresa para prestar seus serviços.

Não se preocupe muito com as avaliações de desempenho formais; se forem tecnicamente bem elaboradas e conduzidas refletirão seu real valor, mas nem todas as empresas medem o seu empreendedorismo e empowerment, muitas delas – embora neguem – ainda se restringem a medir seu trabalho por critérios burocráticos. Gestão do desempenho é mais do que preencher formulários complexos. Supondo que sejam bem feitas, ainda há um problema: o seu mérito dependerá da boa vontade de um superior e nem sempre ele dedicará tempo para atribuir com critério os pontos em cada requisito; poucos terão capacidade de orientar você para superar suas dificuldades.  Avalie-se a si mesmo. Você contrataria alguém para fazer as entregas que você faz, recebendo o que você recebe?  Seu trabalho agrega valor perceptível aos resultados financeiros, satisfação do cliente, qualidade dos processos, inovação e criatividade? Se sim, prove para a empresa e exija melhor remuneração. Se não, cuide de aperfeiçoar sua capacidade. Caso contrário, não reclame da injustiça das avaliações.

Quando assumir o empowerment e a postura empreendedora não terá mais de ser dependente dos joguinhos de poder que existem nas empresas onde todos são alpinistas de organograma. Portanto, não temerá ser assertivo, colocará suas opiniões com honestidade, não se sentirá obrigado a sempre concordar com o que parece determinar a tão injustiçada cultura da empresa. Defenderá seus pontos de vista e assumirá responsabilidades – e as consequências – de suas decisões. A continuidade do seu contrato estará garantida pelos resultados que entrega e não pela subserviência aos poderes.

Ser empoderado é ter poder de agir segundo interesses pessoais esclarecidos e definidos empreendedoramente com a empresa que o contrata; agir com autenticidade na defesa de seus pontos de vista para o máximo resultados do negócio e não para a ilusória ascensão no quadro de carreiras, mas não é se desvincular da integração de seus esforços com os de seus colegas. Todos formam um único time no qual os conhecimentos são complementares e devem ser compartilhados; as normas são construídas pelos próprios parceiros que trabalham orientados por propósitos comuns empreendedores.