CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!

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como a melhor do ano de 2013.

Está aqui republicada para os que não tiveram oportunidade de ler.

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Obrigado pelo apoio recebido no ano findo!

PETER DRUCKER: "Tudo o que eu vou falar hoje repito há trinta anos, escrevi em dezenas de meus livros que vocês leram. Se estão aqui é porque concordam comigo. Então, eu pergunto: por que não aplicam?”

Chega um momento na carreira de uma pessoa em que ela deve tomar uma decisão crucial; seguir uma carreira executiva ou continuar sendo um técnico cada vez mais qualificado.

O que muda quando se é promovido a chefe:

AMIZADES: os antigos amigos não são mais seus colegas; são subordinados. Você deverá avaliá-los e julgá-los pelo critério de desempenho, não pela afinidade. Caberá a você encaminhar promoções, decidir escalas de trabalho

PODER: quando você é promovido a chefe terá influência sobre pessoas e processos. Seus colegas e subordinados irão solicitar que você use este poder para ajudá-los. Na maioria das vezes terá que dizer não; cause ou não desconforto a você ou a eles, e justificar o sim para seus superiores.

CONFIANÇA. Promoção e o chopinho das sextas-feiras. Se você ainda for convidado, as pessoas esperarão você sair para expor suas opiniões sobre as políticas da empresa e sobre você que tem que ser seu defensor. De sua parte, não poderá desabafar, pois, como nos filmes policiais "tudo o que disser poderá ser usado contra você".

 AUTORIDADE do chefe é limitada. Você chefiará sua equipe dentro dos limites das políticas da empresa, metas a atingir, ordens de seus superiores. Terá que fazê-las ser cumpridas. Como, mesmo assim, defender suas opiniões?

INOVAR E CRIAR. É bom ser chefe: poder transformar o estabelecido e propor mudanças que levam a novos padrões de eficiência dos processos, melhoria dos produtos, vantagens competitivas, Ter o direito de correr riscos e ousar fazer diferente. Conheça as habilidades e ferramentas:

VENCER DESAFIOS. Vale a pena ser chefe: ter autonomia para estabelecer você mesmo altas metas de desempenho e vibrar quando conquistá-las.

TRABALHAR EM EQUIPE é uma das grandes razões para se realizar pessoalmente como chefe. Oportunidade de envolver, estimular, ter seguidores para seus alvos e ser reconhecido pelos gols conquistados por todos com sua liderança. Poder aprender com seus subordinados.

FAZER ACONTECER SUA VISÃO é a grande realização pessoal do chefe. Inspirar comportamentos, conquistar confiança, fazer valer seus princípios

Habilidades fundamentais, ferramentas práticas, líder parceiro estratégico: CHEFIAR, SIMPLES ASSIM! <www.qualitymark.com.br> “Buscar/autores”: Mário Donadio

MANDELA, PODER E LIDERANÇA

Que líder era Mandela, qual a fonte de seu poder? Sobreviveu às adversidades de ser pobre e negro em um ambiente onde não apenas os preconceitos, mas também as leis eram discriminatórias e sob a tirania de governantes racistas e violentos. Vinte e sete anos preso, manteve um grupo de liderados unido em torno da visão de que seres humanos têm o mesmo direito seja qual for a sua cor e que era possível unir uma nação.  Só um líder de sua envergadura poderia desarmar outro tipo de preconceito tão odioso quanto o anterior, uma forma de racismo contra a minoria branca. Nesta semana, brancos e negros, presidentes e líderes mundiais ajoelham-se diante dele que, mesmo morto, conquista seguidores.

Se as pessoas já nascem líderes, se a vida as ensina as serem líderes, ou se as circunstâncias de suas trajetórias as obrigam a ser líderes é tema controverso. O fato é que algumas pessoas desenvolvem suas competências emocionais e as aplicam de forma a produzir resultados através de seguidores.

• Conhecia suas emoções, seus limites e tinha domínio de si mesmo. Superou décadas de prisão, muitas vezes isolado de todos. Escrevia, meditava, se autoconhecia. Um processo doloroso, mas fortalecedor do seu eu e que impediu a destruição de sua personalidade, como provavelmente queriam aqueles que o condenaram.
• Tinha autodisciplina para controlar suas emoções. Na prisão, mesmo humilhado pelos regulamentos impostos, conservou-se íntegro e paciente. Mantinha conversas com seus carcereiros e lentamente os conquistava.  
• Persistia na perseguição de sua visão, mesmo quando tudo parecia desmoronar à sua volta: a violência dos governantes, a morte de companheiros e sua condenação á prisão perpétua. Acreditava da validade de sua visão e na pregação da forma de luta que a história comprovou ser a mais correta.
• Tinha empatia para compreender as emoções de seus liderados sedentos de vingança; colocar-se no lugar deles e obter comportamentos colaborativos quando assumiu a presidência.  Teve a ousadia de manter na sua equipe de segurança as mesmas pessoas que antes o caçavam. Usou dessa empatia para conseguir que os grupos antes inimigos trabalhassem integrados, uns por comunhão de valores, outros por respeito à hierarquia.
• Era capaz de  estabelecer e criar relações. Habilidade social é navegar no mar revolto das interrelações de forças e interesses, alguns conflitantes outros complementares, em jogos ganha-ganha. Mandela não lidava com os adversários como se fossem aliados, mas tecia relações construtivas para que prosperassem acordos na direção de sua visão. Pode-se imaginar a enorme teia de pactos recíprocos, inclusive com compromissos de lideranças internacionais para que fosse libertado, pregar suas ideias, vencesse uma eleição e pudesse tomar posse.

 O bom político sabe que não poderá ganhar tudo o que quer nos acordos. Terá que fazer concessões, terá que avançar e recuar. Seja um estadista, um presidente de empresa ou um simples gerente. Poderá impor sua vontade através da tirania ou inspirar seguidores livres dispostos a caminhar na mesma direção. Liderados não são obedientes, liderados são cúmplices de uma visão; abandonarão a bandeira caso deixem de acreditar na validade dos princípios onde está hasteada. Pode ceder muito nos acordos que viabilizam a conquista dos objetivos, menos abandonar os princípios morais.

• Contratar com seus liderados quais compromissos recíprocos com a visão, missão, valores que deverão sustentar a aliança. Mandela conseguiu alcançar seus ideais porque cada um de sua equipe sabia exatamente o que esperar de seu líder e este somente acolhia em seus quadros colaboradores que concordavam livremente com este contrato empreendedor.
• Compartilhar Interesses vinculados aos compromissos e valores. Ninguém na equipe de Mandela esperava ser premiado por critérios de produtividade e meritocracia medidos por tabelas cabalísticas ou ser promovido para cargos mais altos em uma escalada na carreira. A grande recompensa de cada um era constatar o quanto seu esforço levava ao sucesso da equipe.
• Manter relações honestas e francas entre os colaboradores. Quando o contrato lider-liderado e os interesses estão vinculados à visão e o líder é coerente com estes princípios, não há espaço para jogos manipulativos e são estimuladas a troca aberta de informações e assertividade. Não há ambiente para comportamentos submissos e medo de contrariar os superiores.
• Estimular equipes autônomas e corajosas que não esperam ordens para agir, responsáveis e comprometidas, assumindo as consequências dos seus próprios atos e decisões; capazes de criar e inovar sem que se sintam obrigadas a prestar contas por fazer o que deveria ter sido feito.

A visão de Mandela era libertar um povo e unir uma nação.  O uso do poder e liderança dos gestores nas empresas se aplicam modestamente a conseguir que seus subordinados produzam resultados financeiros, vendam mais, errem menos nos processos e sejam capazes de ter ideias criativas e inovadoras. Nas poucas linhas de um blog, o propósito não foi o de listar receitas aos gestores e muito menos recomendar que sigam o mesmo caminho de Mandela; porem, identificar na sua biografia exemplos do que os pesquisadores descrevem na literatura sobre liderança. Quem sabe aprender um pouco o que é ser líder.

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Para conceitos, casos, exemplos, bibliografia sobre poder e inteligência emocional consulte DONADIO, MÁRIO - Chefiar, simples assim!...  / Qualitymark. Capítulos: Inteligência e competência emocional, páginas 25 a 32 e Tempo, delegação e empowerment, páginas 119 a 129. 

MAQUIAVEL NÃO MORREU!

O pêndulo das escolas das relações humanas no trabalho (1930) balançou até o limite dos programas de treinamento do tipo “abraçar árvores e beijar esquilos” (1990) que produziam muita choradeira e nenhum resultado prático para as competências dos gestores e para os resultados das empresas. Entretanto, o pior é o que se lê agora em textos de livros ligeiros de sucesso, aplicado nas políticas de incentivos das empresas e conteúdos de alguns programas de treinamento ingênuos dos fundamentos históricos e filosóficos. Cada vez mais as empresas adotam um discurso valorizando as pessoas, entretanto adotam práticas de gestão exumadas em receitas tayloristas (1911) temperadas por ideologia de Adam Smith (1776) e com valores maquiavélicos (1495). A estas velharias, chamam de modernidade.

Certo livro sobre o que dizia ser o verdadeiro poder ficou semanas entre os mais vendidos. Seu autor também tinha uma coluna em uma importante revista de negócios da qual chegou a ser capa. Como nos velhos programas de consultório sentimental das rádios dos anos cinquenta, dava conselhos aos leitores.  

Vejam o que ele ensinava:

“Liderar é garantir que os empregados cumpram as metas, obedecendo, sem se desviar, os procedimentos operacionais auditados regularmente; o chefe deve fazer um fluxograma detalhado, estabelecer um padrão e obrigar que todos trabalhem da mesma forma. Depois, muita auditoria, até que nenhuma supervisão seja necessária, tamanha a disciplina”.

Copiando Taylor:

“As decisões sobre processo devem passar pela gerência e não pelo trabalhador. O trabalhador deve apenas aprender a executar sua função; não pode perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tem capacidade para isso. Esta responsabilidade é da gerência”.

Comparem com Maquiavel:

“É necessário para quem que estabeleça um Estado e institua suas leis, pressupor que todas as pessoas são más e que sempre agirão segundo a fraqueza de seus espíritos quando tiverem chance. É melhor para um Príncipe inspirar ao mesmo tempo amor e ódio; mas por causa da dificuldade de manter as coisas simultaneamente é melhor ser temido. Os desejos humanos são insaciáveis; sua natureza instiga o homem a desejar todas as coisas, o que resulta em um permanente estado de descontentamento e o leva a desprezar o que possui”.

Todos os pesquisadores sérios, autores de livros fundamentados e com trabalhos em empresas líderes de mercado e alta lucratividade tratam o tema de modo diverso. As empresas necessitam sim de resultados financeiros, precisam sim aumentar suas vendas e participação no mercado e, se não cuidarem da excelência dos seus processos, não terão lucratividade.Na base de toda esta estrutura estão a competência das pessoas, capacidade de mudança frente às turbulências ambientais e a relação honesta dos líderes com seus subordinados. Não é com controle, prêmios e punições que a empresa consegue empregados criativos e inovadores. Isto se consegue com trabalho em equipe, clareza nas metas, participação no processo decisório, integração entre os valores individuais e a ética da empresa.