É uma frase comum nas
empresas que “a gestão de pessoa compete aos chefes e não ao departamento de
recursos humanos”; ninguém pode ser contra esta ideia. Na prática, entretanto,
algumas iniciativas essenciais são retiradas dos chefes ou, no máximo, lhes dão
autoridade de informar ao RH para que este decida, ou referendar o que o foi
decidido, ainda que possam ter participado de reuniões definidoras das
políticas.
Salvo as famosas “raras exceções”, quando o tema é gestão do desempenho o que existe é o
preenchimento de formulários de avaliação
de desempenho, geralmente de periodicidade anual, com indicadores genéricos
– isto para que possam ser normatizados para toda a empresa – com foco no
passado quando se referem aos resultados. Estes formulários são preenchidos por
gestores apressados e enviados ao órgão central de RH. Com certo otimismo
espera-se que os chefes façam a “devolutiva” e para isso deem o feedback do
jeito correto. Empresas mais sofisticadas pedem que seja elaborado uma espécie
de plano de aprendizado, que raramente tem sua concretização acompanhada pelo chefe
ou pelo RH.
O processo provoca duas decepções: a primeira ao chefe, que não percebe
resultado prático do