Matemos o Vampiro 6 - Darwin e Spencer

A miséria dos menos favorecidos é culpa deles mesmos. Liberdrácula procura incutir esta ideia através de sua corte de vampiros que precisam justificar aos aldeões porque e como se alimentam sugando suas energias. Assim, conservando o estado de fragilidade deles, têm sempre a garantia de que não lhes faltará com o que se alimentar.

Charles Darwin - naturalista britânico nascido em 1809 - cria problema até hoje com sua Teoria da Evolução. É execrado pelo que não disse: "nossos avós eram macacos". Nada a ver com sua Teoria de Origem das Espécies pela seleção natural. O que acontece aos bichos e plantas não ajuda muito Liberdrácula a dar à sua corte de vampiros a justificativa para explorar os aldeões. Quem fez a máxima bruxaria foi outro cientista, com ideologia muito conveniente para o castelo.

Herbert Spencer - sociólogo liberal clássico, nascido em 1820 - embrulhou os conceitos biológicos com filosofia e cultura, bem ao gosto da amoralidade vampiresca. É dele, e não de Darwin, a expressão sobrevivência do mais apto. Pouco se importava com comprimento do pescoço das girafas ou com a tromba dos elefantes, mas sim com a pregação de que os aldeões menos aptos deveriam ser deixados á sua sorte. Se morressem pior para eles e melhor para a espécie humana que evoluiria como um todo pela seleção natural.

A lei do mais forte interessa muito aos vampiros, que mandam imprimir folhetos, estimulam panfletos liberalóides lidos pelos aldeões e vampiros, pregam cartazes de estímulo à competição pelas paredes do castelo e criam políticas de erradicação dos menos capazes, segundo o único critério de servir aos interesses do castelo, não à sua dignidade de humanos. Mais aldeões se convencem a cada dia de que isso tudo é justo. Liberdrácula arreganha seus dentes e mostra seus caninos. Acredita firmemente que vencerá.    

Lideres de mudança e os pernilongos no campo de nudismo

Dois pernilongos sobrevoavam um campo de nudismos e um disse para o outro:
-- Não é que eu não saiba exatamente o que fazer, o problema é que não sei por onde começar.
Os executivos vivem hoje problema semelhante, quando sabem muito bem que precisam cuidar do desenvolvimento de suas equipes, do aperfeiçoamento de suas estruturas, da criação de estratégias inovadoras e da implantação de programas de melhoria das competências. Só não sabem por onde começar.


O problema
As respostas, técnicas e ferramentas já foram descritas por Deming, Juran, Ansoff, Porter, Drucker. O problema é: por que, depois de décadas destes gurus terem escrito seus livros, muitas organizações se debatem com o dilema dos pernilongos? A doença que estas empresas sofrem tem um nome: parálise. A paralisia que decorre de muita análise empacando o processo decisório: muita conversa e pouca ação.

Uma situação constrangedora de ser observada é uma reunião em uma empresa que sofre de parálise. É como estar jantando com um casal que acabou de ter uma briga doméstica. Debaixo das palavras doces e aveludadas saem as pontas dos alfinetes.

Um gerente reclama que a área de seu colega cometeu um erro que atrapalhou o seu trabalho; o outro contesta que nada pode fazer enquanto não for instalado o novo sistema computadorizado; o de sistemas se defende porque o financeiro não liberou a verba; este culpa a diretoria que não aprovou o orçamento do ano; os diretores dizem que nada podem fazer, pois ocupam todo o seu tempo resolvendo problemas que deveriam ter sido tratados pelos gerentes e não por eles.

Novamente enxurradas de reuniões e a conclusão de que a cultura da empresa não permite que se faça nada. Portanto, a primeira tentativa é mudar a cultura. Aprovam um cursinho de dois dias... e o ciclo vicioso recomeça.


A solução

Desculpe repetir: todo problema complexo tem sempre uma solução muito simples que invariavelmente não funciona. Não é simples quebrar o círculo vicioso. Depende de mudar a cultura, mudar os padrões de comportamento que são produto da ação presente e estímulos à ação posterior.

Esta conversa de antropólogo é fácil de explicar. Máquinas, sistemas, ativos financeiros não possuem comportamentos, isto é privilégio das pessoas. Mudar a cultura é mudar o jeito de como fazer as coisas. Agir sobre o trabalho prático das pessoas é a melhor maneira de estimular novas atitudes dos níveis operacionais e gerenciais em resposta aos desafios que as empresas enfrentam.

Se um condutor de um trenó tivesse vários cachorros correndo atrás de próprio rabo ele não os mataria instigado pelos que leram orelhas de livro sobre "meritocracia”, como se o emprego deles também não estivesse em jogo. Seria cômico se tentasse reunir seus colegas esquimós para discutir como conscientizar os cachorros. Provavelmente colocaria os cães na direção do caminho certo e iniciaria a caminhada.

A solução

A primeira e mais importante decisão é parar de correr em círculos. Alguém tem que tomar esta decisão, que não é necessariamente do presidente. Qualquer pessoa, em cargo de chefia ou não, pode começar a mudar a cultura mudando o seu próprio comportamento. Iniciar a caminhada. O importante é estar na direção certa. Tombos e problemas irão acontecer; a cada superação de obstáculos, mais forte e motivada será a equipe.

Escapar da parálise -  mudar! -   levará a empresa a melhor atender ao seu cliente; ter mais qualidade e, menor preço, mais valor nos produtos ou serviços. Para fazer isso, é preciso dar espaço para que os chefes se desenvolvam, e tenham poder. Teremos então gerentes com competência, autonomia, coragem, um líder e não um burocrata. Todos serão mais eficazes em uma estrutura ágil, descentralizada.

Começa. Isto é o mais importante. Nenhuma tarefa será desvinculada das outras. Não se privilegia uma, todas acontecem ao mesmo tempo. O competente uso da sinergia economizará tempo, dinheiro, fomentará a motivação e comprometimento das equipes.
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Clavicémbalos

Existe um outro Mario Donadio. É um simpático construtor de um instrumento musical que leva um jeitão de cravo. Não sou eu. Embora adorasse tocar este instrumento. Aliás, qualquer instrumento.

Matemos o Vampiro 05 - KANT

Liberdrácula, como conhecem os leitores das quatro postagens anteriores da série Matemos o Vampiro – Touraine, Weber, Freud, Adam Smith e Nash –, é o sacerdote maior dos liberalóides que infectam a gestão das empresas, desumanizando o trabalho, transformando os gestores em vampiros, sugadores da energia uns dos outros, reduzindo pessoas a recursos exploráveis e descartáveis. Seu grande problema é a necessidade de manter o seu poder. Faz isso sustentando paradigmas amorais, que para serem aceitos pelos aldeões devem se disfarçar com máscaras de nomes aceitáveis: meritocracia, para competição desenfreada; compromisso com o castelo, para eliminação da vontade própria; foco no trabalho, para falta de qualidade de vida; disciplina, para submissão.

Emmanuel Kant – filósofo prussiano, viveu de 1724 a 1804 – é conhecido pela afirmação de que existe uma moral única que explica todas as outras obrigações morais: o Imperativo Categórico. Uma das expressões deste imperativo, que Kant denominou de Fórmula da Humanidade, afirma que as pessoas devem ser sempre a razão moral das ações; nunca meramente um meio para produzir resultados. Se este imperativo substituir os paradigmas vigentes, que colocam a produção do castelo como finalidade única, última e absoluta e as pessoas apenas recursos humanos para alcançar esta finalidade, Liberdrácula seria destronado. Os aldeões compreenderiam que o palavreado que lhes impingem não é a realidade objetiva, mas a representação de falsidades subjetivas que interessam aos vampiros.

Disse Kant – também interessado por Astronomia – que sobre ele havia um céu estrelado e dentro dele as estrelas da moral. Um dia os aldeões assumirão que podem agir de tal forma que cada uma de suas ações se torne um princípio moral da humanidade. Aldeões não precisam de falsos profetas, cada um pode compreender que toda reforma interior e toda mudança depende exclusivamente da aplicação obstinada de seu próprio esforço. Neste dia, Liberdrácula, junto com sua amoralidade e idéias exumadas do Século 18, tidas como de vanguarda nestes tempos liberalóides, voltará ao submundo de onde nunca deveria ter saído.

Planejamento estratégico e o rabo do cachorro

Um cachorro correndo atrás do seu próprio rabo provavelmente pensaria que seu problema estaria resolvido se tivesse mais pernas, se aumentasse o comprimento de sua cauda, ou desenvolvesse mais velocidade. Poderia fazer magníficos planos, de curto, médio e longos prazos, para aumentar a sua competência, alocando rigorosamente recursos demonstrados em planilhas as mais sofisticadas. O que ele precisaria mesmo era de um bom planejamento estratégico. Daí começa a grande encrenca sobre termos, conceitos, definições. Há um relativo acordo sobre o melhor nome que se dá a cada declaração constante nos planos. Claro que há  autores que pretendem garantir a imortalidade dando definições que só eles utilizam. Aqui vão contribuições para ajudar a colocar um pouco de ordem na casa.

Estratégico muitas vezes é pensado como o nível de decisão da cúpula diretiva da empresa, de longo prazo ou que envolve grandes somas de recursos. Nada disso: estratégicas são decisões tomadas para posicionar a empresa de maneira mais favorável frente às turbulências do meio-ambiente. Boas estratégias estão comumente relacionadas com a matriz de produtos, mercados e vantagens competitivas que são escolhidas para maximizar o retorno sobre o investimento, fazer caixa, ganhar mercado, matar o concorrente ou outras delicadezas.  Outra característica da estratégia é que as decisões são tomadas com baixo volume de informações, pouca certeza e envolvendo altos riscos. Em resumo: um executivo estrategista faz apostas e acerta mais vezes do que erra.

Planejamento não é plano, muito menos um documento cheio de tabelas estatísticas e imensas somas e calculeiras. Planejamento é um processo contínuo cuja principal característica é a criatividade, inovação e uso da inteligência. Plano é o documento onde as decisões são organizadas de uma maneira metódica para serem utilizadas posteriormente. Outra confusão que precisa ser esclarecida é que as declarações que constam do plano não são previsões que acontecerão de qualquer maneira. Não fazemos previsões, fazemos apostas de que certos resultados acontecerão se trabalharmos duro e tivermos sido inteligentes ao imaginar os meios e recursos que utilizaremos para alcançá-los. É lamentável, mas o planejamento que deu certo não é a regra; é uma questão de muita sorte ou muita competência gerencial.

Táticas são, de fato, decisões subordinadas às estratégias, mas não como os ramos de uma árvore, ou descendo nos caixotinhos do organograma. Tirando isso da cabeça, tentemos imaginar um conjunto de estratégias que envolvem outro conjunto de táticas; há tantas flechinhas, ligando todas as estratégias a todas as táticas, que representar em um esquema resultaria em uma pintura como as que ganham prêmio nas bienais de arte; melhor não fazê-lo. Quem escolhe as melhores táticas tem mais vantagens competitivas sobre os concorrentes. Feitas as apostas estratégicas, vem o grande desafio: quantas são e onde vamos jogar nossas fichas, ou nossos recursos. Em outras palavras: onde e quanto vamos aplicar o rico dinheirinho de nossos acionistas. Compra de tecnologia ou desenvolvimento de recursos humanos? Comprar uma nova rede de computadores ou mudar para uma sede nova? Mais dinheiro para marketing, ou mais máquinas para a produção? Se o dinheiro fosse ilimitado não teríamos problema algum, mas a vida não trata os gerentes de uma maneira tão simpática.

Objetivos e metas são termos associados às decisões operacionais. Isto permite saber a cabeça de quem rolará se os resultados não forem alcançados, ou quem ganhará a viagem a Paris no final do ano. Os objetivos e metas dão concretude às estratégias e táticas; somente por eles saberemos se nossas decisões foram corretas ou não. Eles estabelecem os padrões de controle para a gestão da empresa. Algumas coisas devem ser ditas sobre estes importantes personagens. Todo objetivo ou meta deve ter um dono, alguém que o presidente adorará mencionar no discurso de final de ano. Outra coisa importante é que não há objetivo ou meta sem que sejam alocados recursos para atingi-los; sem eles teremos apenas desejos e boas intenções. Responsáveis, recursos e uma boa sequência de passos, constituem os planos operacionais. Muita gente perde precioso tempo discutindo o que são objetivos e o que são metas. Não devemos entrar nesta briga, mas há uma convenção interessante e, se alguém não conseguir dormir com esta dúvida, poderá adotá-la: objetivos são resultados mensuráveis a serem alcançados em um futuro não determinado; metas são resultados mensuráveis a serem alcançados em um prazo claramente estabelecido.

Macro-objetivos têm um sério problema de personalidade: eles não sabem se são políticas, estratégias, táticas ou primos crescidos dos objetivos e metas. Não precisamos compartilhar de suas angústias. Eles são muito úteis para nós, pois, independentemente do que são, servem de bandeiras atrás das quais toda a empresa deve caminhar. Definem também o que é importante e prioritário para todos. Devem ser quantificados. Geralmente seu dono é o presidente da empresa; os acionistas estão de olho e provoca calafrios até no porteiro se alguém comenta que, por qualquer razão menor (guerra, terremotos, incêndio...), eles poderão não ser atingidos.

Matemos o Vampiro 04 - Adam Smith e John F. Nash

A competição desenfreada, o cada um pensar em si mesmo é o recurso mais eficiente para que o castelo funcione com o máximo de produtividade sem problemas de disciplina e contestação do poder absoluto de Liberdrácula (que sabemos ser o líder dos vampiros contaminados pelos valores liberalóides). O problema do grande bruxo é saber que somente o fazer junto, a integração dos esforços e as práticas de solidariedade são capazes de agregar valor ao trabalho realizado, mas precisa ao mesmo tempo dividir para governar, Não falta esperteza ao Vampiro-mor; ele é hábil com as palavras: chama de meritocracia o estímulo à competição predatória, de modernidade os padrões administrativos pré-revolução industrial e consegue a mágica de chamar ganância de esfoço coletivo. Ele, que retirou a alma dos habitantes do seu castelo, conhece bem a natureza dos ex-humanos. Sabe que somente uma crença religiosa fanática os manteria obedientes, sem crítica e cordatos. Precisava apenas de um deus e de um profeta. Os desenterrou das catacumbas das ideologias mortas e os colocou assombrando modelos e teorias que influenciam o modo de pensar de muitos que se denominam “de vanguarda administrativa"

Adam Smith – economista escocês, falecido em 1790 – pregava o evangelho de que a economia é a essência da sociedade e que se cada um lutar egoisticamente para garantir tudo o que for vantagem para si, os mais qualificados terão  melhor pedaço do bolo, por direito de sua maior competência; aos mais fracos, o degredo do downsizing.  No castelo, esta seleção natural levaria à procriação somente dos melhores vampiros fiéis à doutrina e submetidos a Liberdrácula. Mas não bastava. Muitos, ainda não totalmente dominados, poderiam questionar: qual a lógica em se propor a máxima competição para obter a máxima cooperação que o castelo precisa para destruir os concorrentes? Toda religião precisa de um deus. Adam Smith o criou à sua imagem e semelhança: ele se chama Mão Invisível do Mercado e está no céu, nas bolsas de valores e nas doutrinas de gestão das empresas e em toda parte. É o operador social, que organiza tudo e, como todo deus, não pode ser questionado ou combatido.


John F. Nash – prêmio Nobel de economia em 1994, e uma coleção de prêmios internacionais, gênio em sua área – contestou  Adam Smith propondo a máxima lógica de que a cooperação não é uma postura ingênua, mas sim a mais inteligente, pois além dos ganhos individuais da pessoa proporciona o ganho coletivo. “Se todos fizerem o melhor para si e para os outros, todos ganham”.  Liberdrácula não o teme, tem seguidores até entre os aldeões mais ingênuos; conseguiu torcer o sentido das palavras: idéias velhas do Século 16 são divulgadas como vanguarda; idéias atuais, e provadas como superiores são chamadas de velhas. No castelo é pecado mortal – ainda que todos já estejam mortos - tomar em vão o santo nome do deus Mão Invisível e seu sacerdote, Liberdrácula, sempre com seus caninos à mostra, aumenta cada dia seu poder pois agora, até na periferia do castelo, e já surgem patrulhas da vanguarda do atraso.

Ensinar empresas a aprender - Vygotsky ensinou antes

Para sair do falatório sobre globalização, velocidade de mudança e a chegada da onda do saber devemos, antes de mais nada, responder a uma só pergunta: o que é que eu faço ? 
Para  chegar lá precisamos inicialmente vencer dois dos mais fortes vícios dos modelos mentais mecanicistas que estão falindo: a busca ingênua de respostas antes de compreender o contexto gerador das perguntas e imaginar que perguntas complexas podem ter respostas simples. 
Learning organizations não surgiram do nada ou porque alguns gurus resolveram mudar sua ladainha. Ser capaz de administrar o capital intelectual das empresas é a maior competência exigida de qualquer gestor .
Comunicar, comunicar e comunicar
Algo que deveríamos escrever em um cartãozinho e pregar na tela do computador é que para todo problema muito complexo há sempre uma resposta muito simples e que, invariavelmente, não funciona.  Da mesma forma que nenhum de nós teria coragem de atravessar o oceano com um avião de 1911, data do Administração Científica do Taylor,  devemos rejeitar a administração que ainda funciona baseada no pensamento fragmentado, normativo, com cargos impessoais e condicionamento de comportamentos. Só que não há soluções imediatas, truques rápidos e receitas mágicas. Learning organization é uma resposta complexa para enfrentar desafios complexos em situações desconhecidas.
Se perguntarmos: o que as pessoas mais fazem hoje para gerar valor agregado ?  Obteremos a resposta de que, se elas trabalharem em uma empresa competitiva, movimentam informação de um lado para outro. Descrições de cargos, estruturas hierárquicas, departamentos estanques, padronização de procedimentos são uma carga a mais para quem precisa de velocidade para atender demandas mutáveis, imprevisíveis e exigentes. São melhores as estruturas em rede, onde as informações fluem em todas as direções, impulsionadas por pessoas detentoras de conhecimento.
  Nos primórdios de nossas empresas, o fator crítico de produção eram os investimentos em máquinas e, no auge da burocracia, na estrutura administrativa; ambas pertenciam e eram controladas pelos proprietários ou seus executivos. Na empresa atual, o fator crítico é o conhecimento. As pessoas são proprietárias, criadoras e zeladoras deste saber. Os sistemas tradicionais de motivação, remuneração, treinamento e organização não conseguem sustentar a nova parceria que deve existir entre os empregadores, ou investidores,  e os trabalhadores, donos do conhecimento. 
A questão fundamental para as empresas é desenvolver ao máximo o seu capital intelectual para que possa ser usado de forma a entregar aos seus clientes produtos e serviços com a máxima qualidade, propiciar o melhor retorno ao investimento de seus acionistas e criar  condições de realização pessoal dos seus empregados.
Aprendendo a aprender
A resposta transcende as técnicas administrativas e está no domínio da tecnologia da educação. Antes que os japoneses tivessem pensado nisso, ou os americanos escrito livros ligeiros ensinando como fazer, Vygotsky, já na década de vinte,  traçava os caminhos para a construção de espaços de aprendizado onde os profissionais adquirem informações, habilidades, atitudes, valores a partir do seu contato com a realidade, o meio ambiente e outras pessoas. 
Só para chatear quem só aceita termos em inglês ou japonês, o nome em russo é obuchenie.  Talvez Vygotsky não gostasse que suas idéias fossem aproveitadas de maneira tão capitalista, mas, se quisermos ter obuchenie, ou desenvolver o capital intelectual das empresas, devemos:
·      aproveitar ao máximo o conhecimento que cada empregado já tem em sua formação
·      fazer com que mais pessoas desenvolvam conhecimentos úteis para o trabalho
Para tanto, cinco processos básicos devem ser acionados ao mesmo tempo e em toda empresa :
·      criar oportunidades para que todos possam compartilhar com todos os conhecimentos que possuem;
·      dar oportunidade para que o conhecimento latente em cada pessoa possa ser explicitado;
·      agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam mais críticos;
·      fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situações práticas ou durante trabalhos reais;
·      estabelecer uma relação de vantagens recíprocas entre a necessidade de desenvolvimento profissional da pessoa e o aproveitamento de seu conhecimento pela empresa.


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Matemos o Vampiro 03-FREUD

Sexo é coisa muito diferente do que nós entendemos quando praticado nos domínios de Liberdrácula. Nada de mãos atrevidas, gemidos e corpos se misturando. Machos e fêmeas sabem que sua imortalidade é uma competição irreconciliável, uma luta em busca do máximo desempenho dos indivíduos, dos grupos e das organizações. Ainda que olhem comprido para as pernas da secretária ou para o bíceps do entregador de água mineral, suas libidos foram torcidas. A metade humana os impulsiona para Eros, que os retornaria à vida, mas a outra metade pertence a Thánatos, deus da morte que os acorrenta na carreira . O bem não importa, interessa o que é útil; a satisfação pessoal deve sempre ser deixada para um dia, no futuro que não chegará. Vampiros não têm sexo, têm cargos; não fazem amor, exibem desempenho; não conquistam amantes, viabilizam interesses; não têm amigos, desenvolvem networks;  não têm orgasmos, cumprem metas.

Vamos pensar realisticamente é o que mais se ouve nas reuniões das torres. Freud – psicanalista austríaco – explica: nos porões, os vampiros se debatem entre dilemas: “ser criativo e obediente”; “respeitar os aldeões e explorá-los”; “encantar o cliente e lucrar o máximo”; “ser mãe exemplar e gerente que não falha”. Nestes conflitos, as virtudes vampirescas (veja Blog 2-Weber) dão as regras morais, mas fica a ansiedade e a culpa, seja qual for a decisão tomada. A vantagem competitiva da empresa pós moderna é mantida pela repressão da vontade de seus executivos. A energia sexual tem que explodir de qualquer forma, então é canalizada para mais trabalho, mais resultados, mais agressividade na competição.

Sufocar seus desejos e submeter-se à realidade do castelo é o caminho único para ser um vampiro vencedor. Realizam-se sexualmente nas fantasias onde são cavaleiros andantes das florestas e montanhas da globalização, lutando contra dragões da concorrência, sitiando castelos inimigos e dando a vida pela logomarca da empresa, como se fossem guerreiros honrando o estandarte de sua nação.  Quanto ao sexo, aquele que nós todos conhecemos, eles o desempenham com a perfeição de executivos eficientes: enérgicos, rápidos e sempre entre si, para que o clímax propicie uma vantagem qualquer. Enquanto se ocupam do jogo de  competir e burlar uns aos outros, seus parceiros e parceiras humanos não se queixam, pois encontram fora do castelo aldeões e aldeãs que ainda sabem amar se entregando ao desejo, sem exibicionismo, pelo prazer, sem pressa nem ansiedade. Liberdrácula sorri feliz, as pontas dos caninos emergindo dos lábios; seu poder é cada vez maior. 

Poder, consultores internos e gestão estratégica de recursos humanos


Um profissional de recursos humanos deve produzir resultados visíveis na empresa e - se os deuses o ajudarem - refletidos nos balancetes financeiros. Sua formação técnica deve ser impecável. Seu poder depende, entretanto, muito mais de um conjunto de competências interpessoais de influenciar grupos, pessoas e estratégias do que saber pressionar, comandar ou empurrar processos.

As áreas de recursos humanos assumem no moderno contexto empresarial um papel importantíssimo de não apenas difundir, mas de arquitetar a cultura de uma empresa. A cultura é construída na ação e é expressa pelos produtos gerados pelas pessoa: produção de resultados para os acionistas, satisfação máxima dos clientes e atendimento das aspirações dos profissionais empregados das empresas. São produtos de uma cultura gerada por processos estrategicamente planejados antes para que estes resultados sejam alcançados.

Atuar nos processos agregadores de valor é a chave para a construção da cultura. É desta forma que o profissional exerce seu poder.  Este é o grande desafio para quem é gestor dos os recursos humanos das empresas.  

Há nas organizações novas expressões que começam a se incorporar no jargão profissional. Podemos gostar delas ou não, sermos agentes passivos, espectadores ou usá-las como motores das transformações. Só não podemos ignorá-las.

  • As equipes autogerenciáveis, os empowered teams;
  • As concentrações de esforços, como os teams works;
  • A busca da competitive advantage;
  • Mudanças estruturais, como rightsizing;
  • Novas filosofias, como service advantage;
  • Formas autônomas do poder, empowerment.
  • Treinamento e desenvolvimento sistêmicos, learning company.

Esta lista não se esgota e, diante da pequena amostra, se pode perguntar:

  • A cultura, os modos e produtos gerados pelas áreas de recursos humanos estão em sintonia com as demandas organizacionais? 
  • Dizendo de outro modo: os processos e os serviços prestados atendem às necessidades e expectativas dos seus clientes na empresa? 
  • Pergunta mais inquietante: qual a harmonia da prontidão técnica e compromisso dos profissionais de recursos humanos com estas novas exigências das organizações?

Antiga pesquisa do SENAC-SP (Curado, Pereira e Wood-1995) concluía que estávamos muito longe desta harmonia. Levantamentos atualizados da UniConsultores em dezenas de empresas no Brasil e outros países confirmam que aquelas conclusões não foram superadas mesmo em algumas grandes empresas:

“Percebe-se características (ultra) passadas na gestão de RH... não há uma posição pró-ativa, porque esta é uma área antiga... não tem conseguido adquirir o conhecimento necessário para contribuir com o resultado final da organização” 

Ter ou não ter poder nas empresas depende de o profissional assumir seu empowerment, contudo, antes de qualquer coisa, acreditar que pode e deve qualificar-se.

No velho paradigma, que para muitos ainda parece moderno, a tarefa do gestor de RH era ser um prestador de serviços especialista em funções. Alguns não se constrangem com o apelido modernoso de “genéricos de RH" quando descentralizados. Na prática, muitos são "despachantes de RH".

O que se espera do gestor de RH, em face da maior complexidade das exigências - a famosa globalização - é que ele eduque pessoas e empresas para a autonomia e excelência nas práticas inovadoras de gestão

A fronteira entre o profissional gestor dos recursos humanos e o consultor interno corporativo é linha tênue, se não inexistente.  O próprio termo "gestor de RH" é usado pela tradição, enquanto não se encontra um nome mais adequado às novas características da profissão.

A OIT-Organização Internacional do Trabalho define um consultor como...

“... pessoa qualificada na identificação e investigação de problemas relacionados com políticas, organização, procedimentos e métodos; na recomendação de medidas apropriadas e na prestação de assistência na sua aplicação (Kubr-1994)” 

Saltar o abismo entre o que definiu a OIT e captaram as pesquisas depende do domínio de um conjunto de competências que qualifique o profissional:

  • relações interpessoais;
  • visão estratégica da empresa;
  • referencial teórico atualizado;
  • sistematização e crítica dos processos existentes;
  • criação de projetos integrando estruturas e contextos aos impulsos         
  • estratégicos da empresa;
  • habilidades de consultoria. 
As habilidades de consultoria estão contidas em duas dimensões

  • Técnica, vinculada com a natureza da gestão, o problema da empresa em face do seu cliente e a forma que este problema pode ser analisado e resolvido (Kubr-1994); e
  • Humana: a relação entre o consultor e cliente e a forma com que os membros da organização reagem às mudanças e podem ajudar a planejá-las e cultivá-las (Block-1991).

Ambas são indissociáveis e, para utilizá-las com eficácia, o consultor/gestor de RH necessita vinculá-las ao contexto estratégico e estrutural da empresa, geralmente determinado pelas turbulências ambientais (Ansoff-1987).

Está à disposição de qualquer pessoa, seja qual for a área em que atua, uma massa de informações, autores, escolas, tendências e teorias. Algumas são imprescindíveis, muitas são modismos, outras reduções simplórias de idéias complexas. Avaliá-las corretamente não costuma ser difícil para a maioria dos bons profissionais. Poucos, entretanto, se disciplinam para investir metodicamente um tempo para criticá-las em face das reais necessidades do contexto organizacional, incluída aí a cultura, onde trabalha.

O gestor estratégico de recursos humanos precisa dedicar-se à investigação teórica que lhe dê novos referenciais conceituais e operativos antes de planejar produtos e serviços aos seus clientes. A reflexão sobre os fundamentos históricos, filosóficos, éticos e ideológicos precederá a sistematização das propostas dos processos de consultoria a serem criados em ambiente de invenção e crítica.

Se for um consultor interno não terá o poder formal de um gerente, mas será legitimado pelo valor que lhes agrega (Porter-1990) ao ser um guia dos demais profissionais na fruição de novas paisagens do conhecimento ao vencer desafios de aprendizagem.

Os empregados não serão objetos de intervenção, mas profissionais de alta responsabilidade em suas áreas que não esperam receber comandos, mas participar de uma experiência que sistematize, integre seus conhecimentos e propicie trocas produtivas com parceiros de seu mesmo nível profissional. 


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Matemos o Vampiro 02-WEBER

O poder é tema de mortal importância em Transmôneya, pátria dos vampiros.  Os aldeões sabem que – neste reinado de Liberdrácula – assim que forem muitos, ou a palidez tomar conta de seus rostos, serão excluídos. É certo que, nas masmorras onde trabalham, o principal tema das conversas é difamar os vampiros; porém,  no íntimo, cobiçam um dia ser um deles. Em troca, o sacrifício de suas vidas. Seres vivos tem uma incômoda variabilidade, instabilidade e espontaneidade de atos humanos individuais. É praticamente impossível fazer uma quantidade enorme de vivos serem sugados a não ser controlando-os sem piedade. As igrejas e os exércitos ensinaram como enfeitiçar os aldeões. Primeiro, transformá-los em cargos e organizá-los em funções; segundo, estruturá-los em hierarquia de autoridades; terceiro, substituir seus valores pessoais pelos valores organizacionais; finalmente, procriar uma corte de vampiros para gerenciar toda a estrutura.

A grande virtude é a obediência e quem mais a tem é escolhido. Uma noite, em ritual satânico chamado happy hour, um aldeão sucumbe e aceita ser possuído por um chefe que doravante o desfrutará. Os dentes desvirginando seu pescoço; o gozo na liturgia da promoção; a volúpia do poder: nasce um novo vampiro, pronto para conhecer os mistérios do castelo. Weber – filósofo da burocracia – teve acesso aos textos dos bruxos e conheceu as Sete Virtudes Vampirescas

1 – saber quem é seu líder e obedecê-lo incondicionalmente; 
2 –sufocar sua personalidade e jamais expressar sua opinião; 
3 – suportar qualquer coisa pela segurança de recompensas futuras; 
4 – apunhalar sempre pelas costas, justificando que o faz pela sobrevivência do castelo; 
5 – modelar a mente de acólitos fazendo-os competir para ser vil.
6 – jamais duvidar da verdade destas virtudes
7 – renegá-las em público.

Alguns aldeões conseguem escapar da maldição. Trabalham para o castelo, mas não aceitam que suas regras sejam únicas e muito menos corretas. Sabem que Liberdrácula trouxe no seu esquife o pior do Século XVIII e ridicularizam os textos dos bruxos de aluguel que as chamam de modernas. Seu projeto de vida rejeita galgar dos porões às torres, avaliados por vampiros cujo critério maior é  a cordialidade da vítima em sorrir quando sua jugular é ferida. Defendem que a missão das empresas, dos produtos e dos mercados deveria ser a felicidade das pessoas e que as regras do castelo deveriam garantir, antes de tudo, a dignidade dos que lá trabalham. Quanto aos vampiros, bem... eles não são humanos.

Matemos o Vampiro 01-TOURAINE

Não é mole a vida de vampiro: trabalhar em uma torre; ser temido por todos; poder sair somente à noite; ter que existir à custa do sangue que suga dos aldeões que para ele trabalham. Exatamente igual a de um executivo nestes tempos de globalização. Vampiros têm uma vida  sexual muito complicada: poucas fêmeas chegam ao topo da hierarquia; quando o fazem, aparecem em capas de revistas. Porém, ao virar vampiro, nada as distingue dos colegas machos, nos hábitos, na alimentação e nas atitudes. Liderança é outro problema muito sério. Ninguém gosta de oferecer seu pescoço a um chefe. Os vampiros são treinados a motivar os aldeões a freqüentar seus castelos e ficar por lá até que, anêmicos, sejam substituídos. Dizem literalmente que a “empresa precisa de sangue novo” e praticam rituais satânicos para fazer isso.

Reengenharia foi o nome de um dos últimos.  Há anos houve uma escassez de aldeões e um castelo era tanto melhor quanto mais deles estocados. Então foi decretada a globalização. Para apoiá-la, moderna tecnologia garante que sempre é possível  transfusões entre diferentes castelos, por mais distantes que estejam. Milhares de aldeões foram eliminados junto com alguns vampiros sem empregabilidade. Meritocracia é o nome dado quando sobrevivem aqueles mais capazes, sacralizados em textos de bruxos muito espertos, pois escrevem nos livros somente aquilo que  interessa ao Grande Mestre. Atualmente o trono é de Liberdrácula que reinou no século XVIII e ressurge implacável. Não podemos subestimá-lo: tem poções tão poderosas ao ponto de fazer todos se iludirem que suas idéias velhas são inovadoras e as inocula a cada pescoço mordido, fecundando seguidores.

Um vampiro pós moderno perdeu o referencial cultural; de seu país de suas crenças e de seus valores. Diria Touraine – filósofo  francês – que  ele é um plágio da libertinagem aristocrática da revolução industrial, fascinado pela tecnologia e concepção narcisística do poder, enclausurado no presente perpétuo que chama de mudança, mas que, na verdade, suprime o espaço temporal que permite construir a unidade da cultura. Esquizofrênico, seu projeto de vida cindiu-se, pois se separou do conjunto histórico onde foi formado e não consegue – desde quando ungido executivo globalizado – libertar-se de que seja definido senão pelo que quer a empresa, escrava da religião do mercado. Nas torres ventiladas do castelo dizem ao seu lado humano para ser empreendedor, exigem-lhe a competência, pedem que tenha espírito de equipe e respeite os aldeões. Nas masmorras escuras da empresa pós moderna deve manter eretos os caninos da competitividade, agir com obediência pusilânime e egoísmo selvagem da lei do mais forte. A este lado vampiro precisamos ferir o coração, não com uma estaca de madeira, que mate o homem, mas encharcando-o de ética, trazendo-lhe a luz da crítica e da informação.