DELEGAR, DO CONTROLE À PARCERIA E AUTONOMIA

Não se delega da mesma forma quando há situações diferentes, equipes diferentes, objetivos diferentes. O chefe deve estar seguro de que seus objetivos não estarão correndo riscos, tampouco perder de vista o fato de que, quanto mais delegar, mais sua equipe se desenvolverá, melhor será sua produtividade e, principalmente, mais tempo ele terá para se ocupar dos resultados mais críticos de sua área.

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As quatro melhores práticas de delegação

1 - Delegação por comando: não é propriamente delegação. Entra nesta lista de praticas pela razão de o costume assim a denominar. Adequada em situações nas quais algo deve ser feito imediatamente por alguém que está capacitado a fazê-lo, mas não é uma atribuição rotineira de sua responsabilidade.

·         Tenha clareza sobre o que pretende;

·         Avalie qual histórico de desempenho habilita o subordinado a executar a tarefa;

·         Confira se o subordinado tem tempo disponível – ou pode remanejar suas tarefas – para receber o novo encargo;

·         Especifique com detalhes o que é para fazer, como fazer e quando deverá estar concluído;

·         Fique acompanhando para ajudar no que for preciso.

2 - Delegação por controle: adequada quando o chefe não está seguro – tendo ou não razão – sobre a maturidade, o conhecimento técnico ou sobre o grau de compromisso e responsabilidade do subordinado.

·        Organize um breve texto para entregar ao seu subordinado listando as especificações do que será delegado para ele;

·        Garanta que o subordinado saiba o que deve ser feito, quais os resultados esperados, nível de qualidade e prazo;

·        Deixe bem claro quais os limites da autoridade delegada, proporcional à responsabilidade, e confirme se foi entendido e aceito;

·        Detalhe todas as orientações sobre como a tarefa deverá ser realizada, recursos de que disporá e com quem poderá se relacionar e reportar;

·        Explique para a equipe qual a delegação recebida pelo subordinado e exija que cooperem nos limites da autoridade recebida por ele;

·        Estabeleça pontos de revisão do progresso e ajude o subordinado a superar eventuais obstáculos, sejam técnicos ou de relacionamento interpessoal;

·        Cumprida a tarefa, dê feedback de reforço e incentive o subordinado e seus colegas para aceitar delegações futuras.

 3 - Delegação por parceria: adequada quando já existe boa maturidade da equipe e o subordinado tem histórico de bons desempenhos, competência técnica e atitudes de cooperação e responsabilidade.

·        Tenha bastante clareza dos objetivos, prazos e recursos da tarefa a ser delegada;

·        Organize um breve texto para discutir com seu subordinado as especificações do que pretende delegar para ele;

·        Em uma reunião, especialmente reservada para o assunto, contrate com seu subordinado as condições gerais da delegação;

·        Exponha suas próprias responsabilidades sobre os resultados a serem alcançados, como eles serão medidos e avaliados e como se concatenam com as responsabilidades que serão delegadas;

·        Aceite com tranquilidade eventuais divergências de opinião sobre prazos e métodos, tratem os conflitos e negociem;

·        Registre o que foi combinado em um texto curto – nada de relatórios, formulários e atas: que horror! – para servir de memória;

·        Se o previsto é que as tarefas delegadas levarão algum tempo para alcançar o objetivo, estabeleçam procedimentos regulares de acompanhamento do processo;

·        Combinem a maneira mais prática de você ser informado sobre os resultados parciais. Provavelmente seus superiores vão perguntar isto a todo tempo e você deverá ter o que responder;

·        Projetos não são delegados; são gerenciados por alguém diferente de você, ainda que seu subordinado. Têm escopos próprios, complexidade maior, equipe multitarefa com prioridades especificadas;

·        Concluída a tarefa, tenha uma conversa agradecendo a colaboração e avaliando acertos e erros do processo.

4 - Delegação por autonomia: a rigor, o termo delegação não é perfeito neste caso. Subordinados e equipes empoderados assumem espontaneamente responsabilidades, têm alta competência técnica, impulsos motivacionais de autorrealização e atitudes corajosas para escolher a melhor solução para problemas inesperados. Sorte sua se tiver subordinados assim e parabéns, se este nível de excelência for resultado de sua liderança.

·        Tenha clareza sobre seus objetivos, prazos e recursos;

·        Identifique na sua equipe o técnico altamente qualificado que poderá assumir autoridade e responsabilidade sobre as metas, iniciativas e recursos de que disporá;

·        Comunique sua visão sobre o resultado esperado e quais as cobranças que você receberá de seus superiores;

·        Pergunte como ele imagina conduzir o trabalho e quais suportes seus ele precisará;

·        Combinem uma maneira de você ser informado sobre os resultados parciais pelos quais você terá de prestar contas. Ninguém sabe se seus superiores têm a mesma qualidade de liderança que a sua, ou confiam como deveriam confiar em você...

·        Não amole seu subordinado; deixe que ele trabalhe em paz. De vez em quando dê um alô e pergunte pró-forma se precisa de alguma coisa.

·        Ao final, agradeça e partam para outra.