DESEMPENHO, FEEDBACK E ASSERTIVIDADE

Vamos combinar que chamaremos de controle do desempenho empresarial a ação corretiva do gestor para recuperar metas não atendidas, seja em volume, prazos, qualidade, conformidades etc. Esta ação corretiva pode estar relacionada aos processos, recursos, condições do mercado e o que mais envolva a gestão de um modo geral.
Reservaremos os termos Desempenho, Feedback e Assertividade para o que implicará correções ou reforço nos resultados contratados e comportamentos observados, seja na qualidade das entregas, competências técnicas reconhecidas e tudo que envolva pessoas.
Tanto para o desempenho empresarial quanto para a gestão do desempenho das pessoas, as correções ou reforços se darão através do feedback,  feedforward ou correção assertiva.
Todos os três tipos de comunicação têm que produzir o mesmo resultado: corrigir ou reforçar imediatamente o desempenho de forma que seja garantido o cumprimento do contratado e mantido o bom relacionamento superior e subordinado. Notem que está sendo enfatizado o imediatamente.


O controle e a gestão do desempenho começam antes da avaliação do que foi ou não atendido no contratado, é o feedforward.  Já no planejamento o gestor antecipará as possíveis dificuldades que o subordinado enfrentará para ter um bom desempenho e ambos contratarão o que fazer para que sejam evitadas.

Reconhecer os bons resultados e comportamentos tem impacto poderoso na melhoria do desempenho. No feedback corretivo o desvio é constatado, as causas identificadas, as correções definidas e o processo não conforme é colocado na direção do resultado desejado.
A correção será mais efetiva se houver o compromisso do subordinado e se ele tiver participado ou sugerido o que deve ser feito. Melhor ainda se a solicitação do feedback tiver partido dele.

As técnicas para um feedback corretivo são simples e conhecidas:
1. Atenha-se ao que foi combinado na contratação, fatos concretos observáveis e desvios apresentados de um modo não constrangedor para o subordinado.
2. Pode ser espontâneo e contínuo se o ambiente for descontraído, porém mais formais e demorados quando nas reuniões de controle das metas parciais e final. Conversas delicadas devem ser particulares e reservadas.
3. Resistência é normal, bem como argumentos tentando desqualificar as fontes ou os fornecedores das informações. As duas técnicas anteriores reduzem a resistência. Firme-se nos fatos e aponte as consequências para os resultados.
4. Tratem cada um dos desvios isoladamente e definam correções para cada um deles de modo independente.
5. Conduza a conversa de modo que a solução do desvio seja dada pelo próprio subordinado e combinem uma data – eventualmente na próxima marcada para a meta parcial – para confirmar a correção.

Delicado para o gestor é quando uma série de feedbacks corretivos não produz a superação dos desvios e há risco de comprometimento das entregas. Se o problema for de controle do desempenho, cabe ao gestor atuar junto às causas que podem estar nos processos, políticas da empresa ou até mesmo na inviabilidade da meta.

A dificuldade pode estar também na contratação do desempenho, inadequação das competências necessárias, falhas na negociação.  É preciso ter muito cuidado para chegar à conclusão de que a razão está na atitude do subordinado que não aceita o feedback corretivo, não entende que deve aperfeiçoar sua competência técnica ou gerencial e não concorda com o que está sendo apontado nas suas entregas.

A correção assertiva tem técnicas muito parecidas com as do feedback corretivo.
Apenas as reuniões podem ser mais tensas, pois são precedidas de resistências explícitas, naturais temores e desconfortos para o superior e para o subordinado.
1. Prepare-se mais do que o costume. Esteja seguro da sua percepção do problema e causas dos desvios. Cuidado com os preconceitos. Só interessa o que for relevante para o desempenho. A vida pessoal do subordinado não interessa.
2. Antes da reunião, reveja com cuidado o que foi contratado e seus apontamentos durante a negociação.
3. Faça – escreva – uma lista objetiva dos fatos concretos. Não mande esta lista para ninguém, nem para seu subordinado.
4. Reconheça suas próprias emoções e tente compreender as emoções de seu subordinado frente ao mau desempenho anteriormente apontado. Se esforce para que o bom relacionamento seja recuperado ou mantido.
5. Melhor que a reunião para tratar deste assunto seja separada daquela de controle das metas parciais ou final.
6. Conduza a conversa de modo que a solução do desvio seja dada pelo próprio subordinado e combinem uma data o mais próxima possível para confirmar a mudança. Aponte as consequências para o subordinado caso o mau desempenho persista.
7. Regra de ouro: a solução do desvio não é negociável, a forma sim.

Caso nada disso dê certo, estamos diante de uma questão de disciplina que deve ser conduzida dentro das políticas da empresa. Você deve tomar a decisão, não seu chefe ou o RH. Esteja seguro de que você tem poder e disposição para fazer acontecer as consequências alertadas.