EMPREENDEDORISMO

Quem é consultor sempre recebe uma indagação difícil de responder. As pessoas querem abrir um negócio e não sabem o que fazer. Chegam com uma ideia, muitas vezes não mais elaborada do que uma intenção e querem uma solução mágica. Respondemos com as perguntas clássicas: o que você sabe fazer? Para quem você quer vender? Por que razão alguém compraria o seu produto?

  

Estas perguntas já me fizeram decepcionar muitos amigos que se viram desempregados, querem aumentar sua renda, não querem mais ter patrões, querem aproveitar um dinheiro que acumularam. Não é justo decepcioná-los, mas o pior é deixar que engordem as estatísticas  do SEBRAE que relatam 30% de pequenos negócios falidos nos primeiros dois anos. Junto com a frustração vem o drama das economias perdidas pelo mau investimento.

Sabemos as causas: as principais são a falta de planejamento estratégico – que costuma ser visto como necessidade apenas das grandes – , descontrole do fluxo de caixa, desconhecimento do mercado e, talvez o mais grave: falta de capacidade de gestão e liderança.

LIDERAR DESEMPENHOS: DAS CAVERNAS ÀS REDES

A origem de todas as estruturas organizacionais foi a necessidade de fazer cumprir rápida e exatamente as ordens do comando superior. Talvez isso venha de quando o primeiro chefe Brucutu no tempo das cavernas deu ordem para alguns saírem para a caça, enquanto outros ficariam defendendo as fêmeas que, por sua vez, recebiam atribuições de cuidar da cria sob as ordens daquela que pertencia ao mais forte do bando.

Quando o número de pessoas a serem comandadas foi chegando aos milhares – como no exército romano, por exemplo – a solução encontrada foi o agrupamento de dez soldados comandados por um decurião, subordinados dez deles a um centurião e que formavam legiões. A lógica ainda era a unidade de comando e obediência irrestrita ao chefe supremo. Ao se organizar a Igreja adotou o mesmo critério e as empresas até as últimas décadas seguiram o modelo criando organogramas em árvore, hierarquia rígida, descrição detalhadas dos processos para garantir – exatamente como nas cavernas e exércitos romanos – que as ordens dos dirigentes supremos fossem cumpridas.

PROFECIA AUTORREALIZÁVEL: MAU DESEMPENHO, CULPA DO CHEFE

Alguns chefes relutam em admitir que são eles mesmos os responsáveis pelo mau desempenho e comportamentos indesejados de seus subordinados. A causa pode estar relacionada à falta de habilidades de liderança, como comunicação, dinâmica das equipes e fatores influenciadores da motivação. Contudo, há uma razão fundamental explicada por estudos clássicos que começam desde a mitologia, com o chamado Efeito Pigmaleão, descrito pelo poeta romano Ovídio, aos mais recentes como os do sociólogo Merton, avaliando fenômenos antropológicos, ou dos psicólogos Rosenthal e Jacobson em pesquisas sobre como as expectativas dos professores afetavam o desempenho dos alunos. Kant já considerava a relatividade do que é verdade, pois sempre o fato observado será filtrado pelas crenças e traduzido em conhecimento dependendo dos julgamentos que fizermos dele.  

Imaginemos um empregado chefe de família, honesto, responsável, atento ao desempenho escolar de seus filhos, salda as prestações do crediário em dia, preocupa-se com a saúde dos familiares, ajuda seus vizinhos nas dificuldades, frequenta a faculdade noturna para desenvolver sua empregabilidade. Por que seu chefe o controla como se fosse exatamente o contrário? Incapaz, não criativo, somente se dedicando ao seu trabalho com medo de punições ou estimulado por bônus, conforto e segurança?

Fosse qual fosse o campo dos estudos, poetas, sociólogos, psicólogos e filósofos, concluíram que um

DESEMPENHO, MOTIVAÇÃO E COMPROMISSO

Há um mantra dos dirigentes ao expor seu descontentamento quanto a resultados não alcançados. Dizem que falta compromisso dos empregados e capacidade de liderança das chefias para motivá-los. Meias verdades. Compromisso depende de o quanto o líder envolve os subordinados no processo de definição das metas. Motivação é impulso interno, único em cada pessoa e qual o significado que a meta em si e o trabalho em geral tem para ela.

Para um vendedor, aumentar o faturamento pode significar um acréscimo proporcional em seus rendimentos mensais, para o gerente de vendas pode valer uma promoção de cargo pelo reconhecimento de sua capacidade de conduzir um time vencedor. Para o desenvolvedor do produto, a informação do sucesso das vendas pode autoconfirmar sua criatividade. Para o gerente da fábrica tudo pode ser uma tremenda amolação, pois terá muito mais trabalho de planejamento da produção, orientação dos operários e mais exigência quanto à produtividade. Já para o diretor financeiro, nenhum significado; estará tranquilo enquanto houver liquidez e rentabilidade. Apresenta seus relatórios ao presidente e volta a se preocupar com a flutuação dos juros no mercado.

Para cada pessoa existem dois conjuntos diferentes de significado da meta a ser alcançada.  Alguns estão relacionados aos ganhos que o desempenho trará em termos de comissões, prêmios e bônus. Em empresas mais agressivas podem ser preponderantes e têm a contrapartida de punição para resultados

É PRECISO LIDERAR ESTRATÉGIAS, NÃO APENAS AVALIAR DESEMPENHOS

É uma frase comum nas empresas que “a gestão de pessoa compete aos chefes e não ao departamento de recursos humanos”; ninguém pode ser contra esta ideia. Na prática, entretanto, algumas iniciativas essenciais são retiradas dos chefes ou, no máximo, lhes dão autoridade de informar ao RH para que este decida, ou referendar o que o foi decidido, ainda que possam ter participado de reuniões definidoras das políticas.

Salvo as famosas “raras exceções”, quando o tema é gestão do desempenho o que existe é o preenchimento de formulários de avaliação de desempenho, geralmente de periodicidade anual, com indicadores genéricos – isto para que possam ser normatizados para toda a empresa – com foco no passado quando se referem aos resultados. Estes formulários são preenchidos por gestores apressados e enviados ao órgão central de RH. Com certo otimismo espera-se que os chefes façam a “devolutiva” e para isso deem o feedback do jeito correto. Empresas mais sofisticadas pedem que seja elaborado uma espécie de plano de aprendizado, que raramente tem sua concretização acompanhada pelo chefe ou pelo RH.

O processo provoca duas decepções: a primeira ao chefe, que não percebe resultado prático do