GESTÃO DO DESEMPENHO NÃO É FEITA POR FORMULÁRIOS

Primeiro ponto a enfatizar é não diminuir a importância da avaliação de desempenho formal, documentada e periodicamente feita pelas áreas de recursos humanos das empresas. Sem ela, seria de fato impossível ter elementos concretos não só para os processos de gestão de competências e conhecimento, mas também para a elaboração de bancos de dados, planos de carreiras, movimentação de pessoal e planejamento estratégico dos recursos humanos. Nem pensar em administrar sem ela.

Porém, todas estas razões técnicas e indispensáveis não são percebidas pelas chefias como úteis ao seu trabalho prático de gestão. Quanto aos subordinados, além de vincularem bom desempenho com promoção e melhoria salarial, não enxergam como os formulários preenchidos e os comentários das suas chefias se relacionam com os treinamentos para os quais serão convocados ou remanejamentos de funções.

Uma honesta ponderação mostra que se ambos – chefe e subordinado – vissem utilidade na avaliação de desempenho não resistiriam tanto ao processo instituído.

Três interesses, todos legítimos, estão competindo:

·         Gestão das competências – uma das mais importantes necessidades para a gestão estratégica de recursos humanos;

·         Gestão do desempenho – avaliação do cumprimento de metas e qualidade dos processos, e correção de comportamentos relacionados aos conhecimentos habilidades e atitudes dos subordinados. Poderia ser mais bem chamada de Liderança do Desempenho – modo de a chefiar produzir três resultados:

1.     Fazer com que as metas sejam cumpridas; 
2.     Desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes dos subordinados; 
3.     Alinhar os desempenhos de seus subordinados e equipes à estratégia empresarial.

·         Gestão dos motivos – harmonia entre as expectativas profissionais e significado do trabalho dos subordinados, aos seus níveis de desempenho e aproveitamento de seu potencial.

Os chefes – de qualquer nível hierárquico – de fato precisam compreender que sua responsabilidade estratégica vai além de cumprir eficientemente suas atribuições operacionais. As avaliações de desempenho formais têm esta função. As áreas de recursos humanos, se quiserem realmente ajudar as chefias a proceder estrategicamente, poderiam simplificar os procedimentos, focando-os na obtenção das informações estritamente necessárias.

Os chefes não gerenciam pelos formulários – ainda bem! –. São bons líderes quando tomam decisões no calor da hora da verdade na relação com seus subordinados e, todos os dias, todas as horas, em todas as oportunidades, avaliam desempenho, gerenciam resultados e motivos de seus subordinados. 

________________________________________

Trecho do Capítulo "Desempenho e avaliação de potencial" do livro CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!... (www.qualitymark.com.br) Página 44

FALSO DILEMA: SER CHEFE OU SER LÍDER

Velhos manuais ensinavam que há diferenças entre ser chefe e ser líder. É uma dúvida sem muita utilidade, mas que pode perturbar mentes acadêmicas e os condenados a redigir TCC (Trabalhos de Conclusão de Curso) nas faculdades. Gerentes, chefes, supervisores, diretores são posições com direito a caixinhas no organograma.  Para legitimar seu poder usam a descrição de suas atribuições nos manuais de cargos e funções. Líderes têm seguidores espontâneos que compartilham de seus valores, cumprem suas ordens, aceitam suas decisões.

Alguns palestrantes motivacionais – nada de errado com eles, são bons no que fazem – costumam animar suas apresentações com trechos de filmes onde um general, um chefe de tribo, líder político ou religioso; diante de pessoas céticas, faz discurso emocionante que transforma todos em seguidores embevecidos.

Imagine-se invadindo o refeitório da empresa montado em um cavalo branco. Sua secretária à frente, exibindo um estandarte com a logomarca de seu departamento e o boy batendo um tambor para chamar atenção. Cavalgando de um lado para outro, você bradará:

“Exorto a todos a esmagar os vilões da concorrência aumentando nossas vendas em cinco por cento. Nossa empresa está em perigo, reduziremos nossos custos e demitiremos pessoas. Não prometo nada, apenas mais trabalho”

A estas palavras, todos empunharão seus garfos e facas e, aos gritos de “Viva nosso líder”, partirão para suas máquinas, computadores e clientes para lutar pela “glória de nosso presidente!”

Nos filmes épicos é assim que os heróis conseguem seguidores. Na vida real das empresas, a liderança é construída lenta e pacientemente pelos chefes que a conquistam pelo seu exemplo, persistência, histórico de acertos, solidez de valores, consistência nas orientações e bom relacionamento interpessoal. 

Na definição restrita dos termos, chefes sem atitudes de líder são desastrosos.  Líderes sem conhecimentos e habilidades de chefes são perigosos.

_________________________

Trecho do capítulo “A vocação para liderar” do livro CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!... (www.qualitymark.com.br); Página 12 

SER OU NÃO SER CHEFE, EIS A QUESTÃO

Chega um momento na carreira em que a pessoa deve tomar uma decisão crucial. Esta palavra, do latim cruciale, tem sua origem em marcos, no formato de cruzes, colocados das encruzilhadas que apontavam direções diferentes para se chegar a algum lugar.  Na vida empresarial esta escolha está entre seguir uma carreira executiva ou continuar sendo um técnico cada vez mais qualificado.  As empresas procuram evitar que bons empregados se desmotivem, quando não demonstram potencial de liderança, criando a chamada carreira em Y. O que ocorre na verdade é que o braço técnico do Y é bem mais curto do que o braço executivo. Os técnicos acabam encalhados em Y, com promoções dentro dos limites da função.  Exceções são técnicos de competência extraordinária em suas especialidades. As áreas de recursos humanos inventam soluções criativas para mantê-los na empresa, por fora dos planos de carreiras e faixas salariais. 

Os cargos mais promissores, em termos salariais e desenvolvimento profissional, estão nas carreiras executivas. É natural a busca por postos de chefia, mesmo por pessoas que deveriam escolher outro caminho. Muitas empresas cometem o erro pior de, tentando recompensar bons profissionais – muitos deles ótimos –, os colocarem em posições de comando em que fatalmente serão infelizes e confundirão seus subordinados.

Algumas empresas, geralmente grandes burocracias, adotam métodos bizarros para escolher seus executivos. Não são mal intencionadas. Por razões que elas julgam corretas, definem critérios que pretendem evitar protecionismos, injustiças, reclamações trabalhistas, problemas sindicais ou recursos administrativos. Muitas vezes conseguem atender aqueles critérios, mas só por muita sorte selecionam bons chefes. A conseqüência é que, ao longo do tempo, os postos de comando estarão ocupados por pessoas com pouco compromisso com os resultados; sem fortes vínculos com os valores da empresa; centradas na manutenção das benesses do cargo; escravas das normas e inapetentes para liderar.

Mesmo neste caldo de cultura podem despontar talentos que batalham por inovações, querem fazer as coisas acontecer, enfrentam os preguiçosos e os aproveitadores do imobilismo. Eles não podem desanimar; têm um dos principais atributos dos chefes: vontade. Precisam apenas conhecer as melhores ferramentas para liderar, desenvolver habilidades para aplicá-las bem e, quem sabe, serem agentes das mudanças.

Trecho do capítulo “A vocação para liderar” do livro CHEFIAR, SIMPLES ASSIM!... (www.qualitymark.com.br); Página 5