RI ou RH , em que século está a gestão de pessoas na sua empresa?

 

As relações entre capital e trabalho são complexas e marcadas por conflitos. No final do século XIX, no auge das primeiras revoluções industriais, as empresas começaram a perceber a necessidade de criar mecanismos para negociar com os sindicatos para evitar greves e paralisações e, nos meados do século XX, investir nos recursos humanos para se manterem competitivas.

Primeiro, surgiu o modelo de Relações Industriais (RI), que focava a negociação entre as duas partes, buscando submeter os interesses dos trabalhadores aos dos empregadores, com o mínimo de desgaste na produtividade.   Depois as empresas passaram a perceber a importância de investir no desenvolvimento dos seus recursos humanos para se manter competitivas. Assim, surgiu o modelo de Recursos Humanos (RH), que foca no desenvolvimento e comprometimento dos empregados da empresa, agora apelidados de “colaboradores”.

Ambos os modelos, RI e RH, não são neutros; estão inseridos em um contexto de relações de poder e exploração. A adoção desses modelos pode contribuir para o aumento da produtividade e da competitividade das empresas, mas também criam subjetividades para aceitação da exploração da força de trabalho e o aumento da alienação do trabalhador.

O termo alienação quer dizer que o trabalhador não se identifica com o produto de seu trabalho, pois ele não é o dono e não recebe os frutos do que produz; não controla o processo de trabalho e não se sente parte dele; não se sente realizado como ser humano, pois seu trabalho não lhe permite desenvolver suas habilidades e potencialidades; ainda que chamado de humano é mero recurso usado para produzir mercadorias.

·         O objetivo de aumentar a produtividade leva a exploração da força de trabalho, reduzindo o bem-estar dos trabalhadores e aumentando a sua alienação;

·         O foco no desenvolvimento dos recursos humanos mascara o real interesse para aumentar a produtividade e a competitividade da empresa. Também pode ser usado para aumentar a dependência dos trabalhadores dificultando a sua organização e mobilização;

·         A falácia do comprometimento é a ideia de que os trabalhadores estão comprometidos com a empresa porque se sentem valorizados e recompensados. No entanto, essa visão individualizada da gestão de pessoas mascara o tratamento das questões estruturais que afetam os trabalhadores;

·         Lidar com o conflito de forma chamada de colaborativa é usado para cooptar os sindicatos e reduzir o seu poder de barganha.

Em resumo: os modelos de RI e RH não são neutros; estão inseridos em um contexto de relações de poder e exploração. A adoção desses modelos pode contribuir para o aumento da produtividade e da competitividade das empresas, mas criam subjetividades para aceitação da exploração da força de trabalho e o aumento da alienação do trabalhador.

A grande importância do RH em tempos de crise

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 A dinâmica do mundo corporativo se assemelha a uma jornada tumultuada pelos oceanos do capitalismo, onde as empresas são as naves, suas metas são os portos, e as ondas são os obstáculos imprevisíveis que podem definir o sucesso ou o fracasso dessa viagem.

No oceano do mundo dos negócio as empresas navegam em busca de seus objetivos estratégicos e seus portos seguros. Este mar não é calmo e, à medida que as placas tectônicas do processo sócio-históricos se movem, as ondas — algumas pequenas, outras, tsunamis — são os desafios inerentes às crises contemporâneas, que testam a capacidade das empresas de se manterem à tona.

As crises econômicas são produto das contradições no sistema financeiro global, enquanto as transformações tecnológicas surgem das contradições entre capital e trabalho. Quando os gestores de RH definem políticas e práticas para resolver os problemas da cozinha da nave, e não para enfrentar os movimentos que produzem as ondas pequenas ou grandes, contribuem para o desastre, às vezes para o naufrágio. As crises resultam de eventos macroeconômicos, como bolhas especulativas ou recessões; as áreas de Recursos Humanos desempenham um papel crucial na navegação segura por estas águas turbulentas. Estas crises trazem consequências para as empresas, incluindo redução de receita, aumento de custos e redução de empregos. Os problemas enfrentados pelas empresas são resultados diretos das contradições e conflitos inerentes ao capitalismo.

Empresas como a Lehman Brothers e a Enron — na crise do capitalismo de 2008 que ainda não superamos —  nos ensinaram a dura lição de que esta cegueira pode destruir impérios empresariais. As razões por trás destes problemas são multifacetadas: em 2020, uma multinacional do setor de tecnologia, teve que reduzir seu quadro de funcionários em 20% devido à crise econômica causada pela pandemia de COVID-19. Precisou lidar com o processo de demissão de funcionários e com a implementação de um novo programa de reestruturação. Uma empresa brasileira do setor de varejo sofreu uma redução de receita de 30% em 2021 devido à crise econômica causada pela inflação; precisou reduzir o orçamento de treinamento e desenvolvimento em 50%.

As razões por trás desses problemas críticos incluem a interação complexa entre fatores sócio-econômicos, políticos e tecnológicos; são as ondas sócio-históricas na nossa metáfora. As causas destes problemas estão ligadas à falta de agilidade do RH para compreender estas ondas. As consequências podem ser negativas para os funcionários, para a produtividade e para a capacidade das companhias de atingir suas metas estratégicas. A miopia focando apenas os lucros a curto prazo negligencia o desenvolvimento de talentos e a gestão sustentável das equipes de trabalho, falta de resiliência e flexibilidade das organizações para se adaptarem às crises econômicas.

Navegar nos oceanos do capitalismo é um desafio constante, e as áreas de RH continuam a ser a bússola confiável que orienta as empresas em direção aos seus objetivos estratégicos, mesmo quando enfrentam as ondas sócio-históricas mais agitadas; isto significa que a gestão de recursos humanos precisa considerar não apenas as necessidades a curto prazo, mas também as implicações a longo prazo, como a retenção de talentos, o desenvolvimento de lideranças e a cultura organizacional; ascensão da tecnologia e a crescente importância da diversidade e inclusão; equilibrar as necessidades dos funcionários com a necessidade de reduzir custos. ❂

Para saber mais:

Almeida, M. S. (2020). Crises econômicas e gestão de pessoas: um estudo das práticas de RH em empresas brasileiras. Dissertação de mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina.

Marx, K. (1985). O capital: crítica da economia política. Volume 1. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira.

Silva, A. B. (2021). RH estratégico: como a área de recursos humanos pode contribuir para o sucesso da empresa. São Paulo: Saraiva.

SENZALA VIRTUAL - DA CAPTURA DO CORPO À CAPTURA DA ALMA PELO RH DAS EMPRESAS. Mário Donadio. Lançamento em JUNHO de 2024.

 Os Desafios das Crises Financeiras e Globalização nas Praticas de Salario e Emprego

Já passou da hora dos gestores de RH assumirem sua responsabilidade social e compromisso de maneira rigorosa e comprometida com valores que, além de éticos, são essenciais para o sucesso das organizações.

Desde a crise financeira de 2008, o cenário global tem enfrentado mudanças significativas que impactaram diretamente as práticas de salário e emprego nas empresas. A combinação de crises financeiras recorrentes e a acelerada globalização trouxeram desafios complexos para os gestores de RH que devem responder a estas mudanças de maneira responsável, humana e estratégica.

A austeridade fiscal resultante levou muitas empresas a restringir suas políticas salariais e de emprego, frequentemente prejudicando os trabalhadores. A pressão para cortar custos levou a demissões em massa, congelamento de salários e reduções de benefícios, afetando perversamente os empregados de nível mais baixo na hierarquia.

A terceirização e precarização dos empregos se tornaram práticas comuns. A busca por mão de obra barata exorbitou as desigualdades salariais e a exploração dos trabalhadores, que aceitam estas condições por não verem alternativa para sua subsistência e de sua família.

Sim, nesta concorrência agressiva entre as empresas o RH tem enorme papel desde a seleção dos melhores, mantê-los na organização e comprometê-los com os resultados empresariais. Porém os únicos geradores de riqueza são os recursos humanos. Não esquecer que são humanos e como humanos devem ser administrados.

O RH deve equilibrar as necessidades da empresa e o bem estar dos empregados. Muitos gestores têm uma visão míope, ou requentada do fordismo de 1960, focada exclusivamente na redução de custos, negligenciando o impacto em longo prazo na relações trabalhistas e até na reputação da empresa.

Os gestores de RH devem convencer seus pares da importância do investimento nos empregados, promoção do desenvolvimento profissional e garantia de condições de trabalho justas. Faz parte de suas obrigações a respeitar a diversidade e a inclusão, promovendo um ambiente de trabalho onde todos tenham oportunidades iguais.

NADA MAIS IMPORTANTE DO QUE O RH DAS EMPRESAS

Nos dias de hoje, nada é mais importante em uma empresa do que a Gestão de Recursos Humanos, nosso bom e velho RH. 

Os diretores e gerentes sêniores de RH, cavalheiros que circulam pelos corredores com ternos impecáveis e pastas cheias de relatórios, precisam acordar para sua função crítica e estratégica para o sucesso dos negócios mais além da literatura ligeira de autoajuda da moda.

Vivemos em um mundo em constante metamorfose, onde as empresas enfrentam desafios cada vez mais complexos para se manterem à tona diante das reviravoltas econômicas e sociais. Nesse cenário, a otimização de estratégias e processos é imperativa. Isso vai além do básico: mercado, tecnologia e dinheiro. As áreas de gestão de recursos humanos são cada vez mais cruciais para determinar o sucesso e a lucratividade de uma empresa.

O RH  é responsável por transformar os burocratas cumpridores de ordens em ativos estratégicos. Gary Becker, com seu livro "Investment in Human Capital", nos diz que investir em capital humano, como treinamento e educação, é a chave para aumentar a produtividade dos trabalhadores e, consequentemente, melhorar os lucros das empresas. As gigantes da tecnologia, como a Google, investem pesado nesse negócio, com suas famosas academias de aprendizado.

A cultura organizacional é mantra nas palestras dos congressos, mas os nossos amigos do RH tendem a limitá-la aos cartazes motivacionais nas paredes dos elevadores. Entretanto, há anos Edgar Schein já dizia tudo em seu livro "Organizational Culture and Leadership". O RH tem a responsabilidade de transformar o comportamento dos funcionários. A cultura de uma empresa afeta diretamente os lucros e a eficácia. A Apple é exemplo, com sua cultura inovadora que estimula a criatividade e a busca incessante por soluções únicas.

Ninguém ignora que a motivação dos colaboradores determina se uma empresa vai lucrar, ganhar mercado ou ir à falência. Porém o que motiva, por que motiva e como motivar parece um mistério. As pesquisas de clima requentam Maslow, entretanto há coisas melhores. Por exemplo A Teoria da Autodeterminação, criada por Deci e Ryan em "Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior". Satisfazer as necessidades psicológicas básicas dos trabalhadores, como autonomia e competência, é a fórmula mágica para melhorar o desempenho e, claro, os resultados financeiros das empresas. Empresas como Nissan e Fedex, conhecidas por suas culturas de inovação e funcionários satisfeitos, são exemplos.

No mundo dos negócios em constante mutação, o RH se tornará cada vez mais a estrela do show. É desta função desenvolver a qualidade técnica e comportamental dos funcionários para que sejam de fato um ativo estratégico que não pode ser ignorado. Os técnicos, analistas e gestores devem, eles mesmos, se perguntarem se não está na hora de prestarem mais atenção nas suas próprias habilidades e desenvolverem sua área para que tenham uma cultura funcional que promova a inovação e a motivação.

Saiba mais:

Becker, G. S. (1964). Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis. Columbia University Press.

Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press.

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