LÍDER ASSERTIVO: VALORES, HABILIDADES E ESTRATÉGIAS




Nestes tempos de Empresas Ágeis, é preciso que os chefes cuidem de alavancar sua carreira e aprendam a exercer a liderança de forma assertiva para que possam ajudar suas equipes a alcançar resultados excelentes.

Novas estratégias e habilidades devem ser aprendidas para atuar em empresas enxutas (lean organizations) onde são colocados em segundo plano a hierarquia, os processos inflexíveis, os controles e a descrição de cargos e funções. A velocidade, economia de recursos e satisfação dos clientes são mais importantes.

O líder em uma empresa contemporânea é também um chefe a quem foram atribuídas responsabilidades para que as metas sejam cumpridas. Ele fará isso desenvolvendo as competências e o empowerment de seus subordinados e equipes; entretanto não poderá abdicar do uso do poder. Será assertivo para garantir a correção dos desvios relativos ao cumprimento das metas, qualidade dos processos e comportamentos harmônicos com os valores da empresa.

Três valores de um líder assertivo


1 – Vocação para liderar: Superar os paradigmas de um técnico altamente qualificado, centrado na qualidade da tarefa e do produto, para levar pessoas e equipes a buscar excelência no cumprimento de metas, dar significado ao seu trabalho e desenvolver suas competências.
2 – Inteligência emocional: Reconhecer seus limites e pontos fracos; aplicar seus pontos fortes no relacionamento interpessoal (empatia e habilidades sociais) e intrapessoal (autoconsciência, autocontrole e persistência).
3- Mudança pessoal: Identificar e superar atitudes e comportamentos resistentes à mudança que impedem ou dificultam o desempenho de si mesmo, de seus subordinados e equipes diante nas novas realidades de um mundo VUCA: Volatilidade, Uncertaly (Incerteza), Complexidade e Ambiguidade.

Três habilidades de um líder assertivo


1 – Construção de times poderosos: Conhecimento e experiência sobre os fundamentos de uma equipe eficaz e aplicá-los em sua própria realidade de trabalho, sendo o gerente (product owner), coordenador do time (scrum master) ou dos especialistas e membros do grupo.
2 – Feedback, assertividade e coaching: Correção e reforço de comportamentos de subordinados e equipes para garantir o cumprimento das metas e atividades (backlogs) desenvolvimento do relacionamento interpessoal e melhoria dos processos grupais (sprints e kamban).
3 – Tratamento de conflitos e negociação: Identificar na relação com seus subordinados, pares e superiores (stakeholders) a natureza substantiva ou emocional dos interesses conflitantes. Aplicar técnicas efetivas para chegar a soluções de ganhos recíprocos e melhoria dos relacionamentos interpessoais.

Três estratégias assertivas de um líder parceiro de negócios (business partner).


1 – Visão sistêmica e holística: Vincular seus próprios resultados e os de seus subordinados aos objetivos empresariais, sistemas gerenciais de informações, políticas corporativas de gestão das pessoas e das competências.
2 – Gestão estratégica do desempenho: Definir objetivos em conjunto com seus subordinados e equipes, estabelecer indicadores precisos e negociar o equilíbrio entre metas, prazos, recursos e requisitos de qualidade das entregas, regularidade dos processos e comportamentos.
3 – Liderança situacional por competências: Obter excelência no cumprimento das metas; desenvolver competências aplicando estratégias e habilidades de liderança assertiva considerando situações específicas dos projetos (framework) associadas aos conhecimentos, experiência e significado do trabalho para os subordinados e equipes.



Quatro regras de Liderança Assertiva em empresas tradicionais

Mesmo em empresas com gestão tradicional, os líderes têm responsabilidades de entregas em mercados turbulentos, concorrentes poderosos, ambientes complexos e restrições de prazos e custos.

1 – O líder, seus subordinados e equipes têm que continuamente se adaptar, crescer, capacitar-se.

2 – Não espere ter todas as informações para começar a atuar. A cada momento novidades surgirão. Não hesite, avance, dê e receba feedbacks aperfeiçoando o processo e revendo objetivos.

3 – Não existe o melhor estilo de liderar, pois os problemas são provocados por conjunto de variáveis interdependentes fora do controle e a solução dependerá de condições internas e externas desconhecidas.

4 – Toda experiência anterior em diagnosticar situações, antecipar problemas e solucioná-los a partir de métodos testados não garantirá o acerto da nova decisão. O aprendizado anterior é apenas um repertório para análise.

Se você parece não ter dúvida sobre qual a melhor decisão estratégica ou de liderança, talvez tenha deixado de ver alguma coisa; faça melhor na próxima vez; não adianta saber todas as respostas quando mudaram todas as perguntas; finalmente: o caminho se faz ao caminhar!


MUDANÇA, PARÁLISE, MOSQUITOS E O RABO DO CACHORRO



Dois mosquitos sobrevoavam um campo de nudismo e um disse para o outro: “Não é que eu não saiba exatamente o que fazer, o problema é que não sei por onde começar”. Os executivos vivem hoje problema semelhante quando sabem muito bem que precisam cuidar do desenvolvimento de suas equipes, aperfeiçoamento de suas estruturas, criação de estratégias inovadoras e implantação de programas de qualidade competitiva; só não sabem por onde começar.

A solução é simples e os métodos, técnicas e ferramentas já foram descritos por Deming, Juran,

GESTÃO DE DESEMPENHO: METAS, RESULTADOS E COMPETÊNCIAS

A Gestão de Desempenhos precisa dar contribuições às empresas Ágeis. Nelas, as interações chefes e subordinados são mais importantes do que formulários; resultados são estabelecidos através de negociações equilibrando metas, recursos e competências. Planos são flexíveis; as estruturas departamentais são ultrapassadas por redes resilientes a cada mudança das demandas dos clientes.

Neste mundo VUCA, as avaliações de desempenho tradicionais e padronizadas para toda a empresa não respondem à volatilidade e à incerteza que obrigam os gestores a concentrarem-se meta a meta, com foco nas estratégias empresariais, e nas decisões complexas, conectadas e interdependentes. Estas ambiguidades criam novos cenários e é dos líderes e não da área de Recursos Humanos a tarefa do desenvolvimento multidisciplinar das competências e dos potenciais de suas equipes.

A moderna estrutura da gestão do desempenho independe do organograma: são células formadas por uma rede cujo nós são a relação meta-responsável-superior; os resultados focados nos objetivos estratégicos da empresa, aperfeiçoados continua e permanentemente por indicadores mensuráveis através de feedbacks e coaching dos gestores.


GESTÃO DE DESEMPENHO: CULTURA DE RESULTADOS E GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

EM AGOSTO, NO CONARH, LANÇAMENTO DO NOVO LIVRO PELA QUALITYMARK

É uma frase comum nas empresas que “a gestão de pessoa compete aos chefes e não ao departamento de recursos humanos”; ninguém pode ser contra esta ideia. Na prática, entretanto, algumas iniciativas essenciais são retiradas dos chefes ou, no máximo, lhes dão autoridade de informar ao RH para que este decida, ou referendar o que o foi decidido, ainda que possam ter participado de reuniões definidoras das políticas.

Salvo as famosas “raras exceções”, quando o tema é gestão do desempenho o que existe é o preenchimento de formulários de avaliação de desempenho, geralmente de periodicidade anual, com indicadores genéricos – isto para que possam ser normatizados para toda a empresa – com foco no passado quando se referem aos resultados. Estes formulários são preenchidos por gestores apressados e enviados ao órgão central de RH. Com certo otimismo espera-se que os chefes façam a “devolutiva” e para isso deem o feedback do jeito correto. Empresas mais sofisticadas pedem que seja elaborado uma espécie de plano de aprendizado, que raramente tem sua concretização acompanhada pelo chefe ou pelo RH.

O processo provoca duas decepções: a primeira ao chefe, que não percebe resultado prático do