DESEMPENHO, MOTIVAÇÃO E COMPROMISSO

Há um mantra dos dirigentes ao expor seu descontentamento quanto a resultados não alcançados. Dizem que falta compromisso dos empregados e capacidade de liderança das chefias para motivá-los. Meias verdades. Compromisso depende de o quanto o líder envolve os subordinados no processo de definição das metas. Motivação é impulso interno, único em cada pessoa e qual o significado que a meta em si e o trabalho em geral tem para ela.

Para um vendedor, aumentar o faturamento pode significar um acréscimo proporcional em seus rendimentos mensais, para o gerente de vendas pode valer uma promoção de cargo pelo reconhecimento de sua capacidade de conduzir um time vencedor. Para o desenvolvedor do produto, a informação do sucesso das vendas pode autoconfirmar sua criatividade. Para o gerente da fábrica tudo pode ser uma tremenda amolação, pois terá muito mais trabalho de planejamento da produção, orientação dos operários e mais exigência quanto à produtividade. Já para o diretor financeiro, nenhum significado; estará tranquilo enquanto houver liquidez e rentabilidade. Apresenta seus relatórios ao presidente e volta a se preocupar com a flutuação dos juros no mercado.

Para cada pessoa existem dois conjuntos diferentes de significado da meta a ser alcançada.  Alguns estão relacionados aos ganhos que o desempenho trará em termos de comissões, prêmios e bônus. Em empresas mais agressivas podem ser preponderantes e têm a contrapartida de punição para resultados
não atingidos. Os empregados chamam jocosamente de “cenourinha e chicotão”.  No exemplo, os únicos que perceberiam relação direta entre entregas e ganhos financeiros seriam os vendedores. Todos os demais não teriam razão alguma para se “motivar”, embora o resultado global da empresa e de cada um dos personagens estivesse interdependente. Claro que bons vendedores podem ter interesses além das comissões e isso deve também ser considerado pelo seu superior.

Muitas vezes, se ouve que é preciso “vender” a meta para o subordinado. Pode ser, desde que para ele tenha significado “comprar” esta meta. Não há técnica que faça o líder “vender” uma necessidade para um subordinado que não veja significado na meta. E que ninguém se engane: é impossível “comprar” motivação ou compromisso. O que o gestor pode e tem obrigação de fazer é compreender qual a importância daquela meta para a visão e objetivos estratégicos da empresa e, de modo franco e honesto, discutir sobre os pontos de convergência com os valores e interesses intrínsecos do subordinado.

O gestor não tem muito escolha – embora não devesse ser assim – sobre o que motiva os seus subordinados, pois depende da qualidade dos critérios de recrutamento e seleção, herança que recebeu de seu antecessor e até da cultura da empresa. É da alta direção a definição das políticas de recompensa e é do RH a qualidade da gestão das competências. Quanto mais o estimulo ao desempenho se limitar à premiação da conquista individual da meta, menos será estimulado o trabalho cooperativo e a sinergia entre os objetivos estratégicos.

A escolha pode ser a de se entregar ao estabelecido e manipular conforme as regras. Mas pode ser um líder transformador, desenvolver valores, significados e motivos. O compromisso será obtido se a liderança for conduzida dando espaço para que gestor e subordinado apresentem abertamente os aspectos técnicos, motivacionais e dos recursos a serem aplicados. Ambos têm opiniões e certezas sobre as referências que utilizarão para defender seus pontos de vista, conceitos sobre estas referências e como se conduzir.  São decorrências de seus valores, formação técnica, carreira na empresa, experiência de vida, simpatia ou antipatia recíproca.

O líder deve ficar atento sobre o quanto este conjunto de emoções pode estimular resistências, agressividade ou aceitação conformada da meta e frustração do subordinado com a obrigação das entregas. Algo é certo: motivação e compromisso com as metas é resultado de liderança e não de recompensas materiais. Uma boa política salarial criada pela gestão de RH é apenas um dos recursos que o gestor utilizará para conseguir de sua equipe os desempenhos estratégicos.

As recompensas, sejam bônus, promoções, prêmios ou citações no discurso de final de ano do presidente, são consequências de um bom desempenho e não a causa do bom desempenho.