É PRECISO LIDERAR ESTRATÉGIAS, NÃO APENAS AVALIAR DESEMPENHOS

É uma frase comum nas empresas que “a gestão de pessoa compete aos chefes e não ao departamento de recursos humanos”; ninguém pode ser contra esta ideia. Na prática, entretanto, algumas iniciativas essenciais são retiradas dos chefes ou, no máximo, lhes dão autoridade de informar ao RH para que este decida, ou referendar o que o foi decidido, ainda que possam ter participado de reuniões definidoras das políticas.

Salvo as famosas “raras exceções”, quando o tema é gestão do desempenho o que existe é o preenchimento de formulários de avaliação de desempenho, geralmente de periodicidade anual, com indicadores genéricos – isto para que possam ser normatizados para toda a empresa – com foco no passado quando se referem aos resultados. Estes formulários são preenchidos por gestores apressados e enviados ao órgão central de RH. Com certo otimismo espera-se que os chefes façam a “devolutiva” e para isso deem o feedback do jeito correto. Empresas mais sofisticadas pedem que seja elaborado uma espécie de plano de aprendizado, que raramente tem sua concretização acompanhada pelo chefe ou pelo RH.

O processo provoca duas decepções: a primeira ao chefe, que não percebe resultado prático do

ritual que lhe tira tempo do que realmente lhe é cobrado, metas cumpridas; a segunda ao subordinado, que não vê atendida sua falsa expectativa, promoção e aumento de salário. Este ritual tem falhas graves: centra-se burocraticamente nas funções do chefe e não na sua liderança; não vincula o chamado desempenho às estratégias da empresa; orienta o desenvolvimento das competências para descrições genéricas e não às específicas das metas contratadas, inclusive os comportamentos esperados. Pior, desloca para o RH as decisões relativas às consequências da avaliação. Temos aqui um complicador: o quanto a gestão de RH  é estratégica? Não vamos colocar a culpa dos técnicos da área de RH; muitas vezes simplesmente dão respostas a estratégias pobremente definidas pelo planejamento da empresa que não compreende a importância estratégica das competências das pessoas e da liderança do desempenho para a vantagem competitiva da empresa.

Os atributos genéricos descritos nos formulários que são utilizados para a avaliação de desempenho tradicional – mesmo quando aparentemente focam resultados – apontam para metas administrativas: absenteísmo, rotatividade, razão entre custo de pessoal e faturamento, razão entre quadro de pessoal e produção.  Lucratividade é fundamental, mas as práticas decorrentes tendem a privilegiar a redução dos custos e não a melhoria da receita, vendas e satisfação do cliente, qualidade dos processos e capacitação das pessoas; o parâmetro do cálculo do indicador que realmente tem impacto estratégico.

Outros atributos genéricos referem-se aos aspectos sociotécnicos: melhoria do clima; qualidade de vida dos empregados; melhoria da comunicação; atividades normativas de avaliação e feedback; administração de conflitos. Ainda que não estratégicos, terão o mérito de estimular práticas eficazes se vinculados a relações de antecedência e consequência que permitem ao chefe cumprir suas metas, desenvolver a competência de seus subordinados e manter um clima de entusiasmo e satisfação em sua equipe.

Atributos estratégicos são os relacionados ao balanceamento dos objetivos da empresa: clarificação e educação das pessoas para os valores e visão; envolvimento das chefias na definição do planejamento; promoção do pensamento sistêmico; capacitação das chefias em técnicas e atitudes de liderança. Fomentam práticas que relacionam causas antecedentes a resultados consequentes. Sejam quais forem os atributos descritos, compete ao gestor ajustá-los para que as práticas estejam adequadas à sua estratégia real, concreta e objetiva. Devem ser validadas apenas as que contribuam realmente para o cumprimento de suas metas e melhoria das competências de seus subordinados.

As atribuições quando é exigido das chefias que exerçam papeis de “gestores de RH” costumam descrever operações: selecionar pessoas, alocar pessoas corretas nas funções adequadas segundo suas qualificações, motivar e comprometer seus subordinados e equipes, desenvolver conhecimentos e habilidades, fazer controles administrativos e disciplinares.

Melhore a redação intercalando mentalmente a descrição do atributo entre duas frases: “Se eu... (antecedente) ...então... (consequência estratégica). Depois retire este artifício da descrição. Caso a consequência estratégica não esteja claramente evidente, talvez o atributo seja genérico ou pouco vinculado ao desempenho específico de seus subordinados e necessário para o cumprimento de suas metas. 

Exemplos:

• Suprimento: (Se eu...) Priorizar o recrutamento interno para os cargos de chefia. (...então os postos serão ocupados por profissionais comprometidos com a cultura da empresa).
• Aplicação: (Se eu...) Definir atribuições a partir da identificação das competências necessárias para a máxima satisfação dos consumidores. (...então poderei montar um time orientado para atingir meus objetivos estratégicos).
• Manutenção: (Se eu...) Rever as políticas de remuneração privilegiando resultados e comportamentos coerentes com os valores da empresa. (...então terei um time motivado e comprometido com a missão e valores e objetivos estratégicos).
• Desenvolvimento: (Se eu...) Implantar equipes multifuncionais para identificação de oportunidades de novos negócios. (...então desenvolverei a visão sistêmica e a sinergia de minha área com as demais).
• Administração: (Se eu...) Criar sistemas informatizados e aperfeiçoados de registro e controle das informações de pessoal. (...então terei mais tempo para me dedicar ao envolvimento de minha equipe na satisfação dos clientes).