Planejamento estratégico e o rabo do cachorro

Um cachorro correndo atrás do seu próprio rabo provavelmente pensaria que seu problema estaria resolvido se tivesse mais pernas, se aumentasse o comprimento de sua cauda, ou desenvolvesse mais velocidade. Poderia fazer magníficos planos, de curto, médio e longos prazos, para aumentar a sua competência, alocando rigorosamente recursos demonstrados em planilhas as mais sofisticadas. O que ele precisaria mesmo era de um bom planejamento estratégico. Daí começa a grande encrenca sobre termos, conceitos, definições. Há um relativo acordo sobre o melhor nome que se dá a cada declaração constante nos planos. Claro que há  autores que pretendem garantir a imortalidade dando definições que só eles utilizam. Aqui vão contribuições para ajudar a colocar um pouco de ordem na casa.

Estratégico muitas vezes é pensado como o nível de decisão da cúpula diretiva da empresa, de longo prazo ou que envolve grandes somas de recursos. Nada disso: estratégicas são decisões tomadas para posicionar a empresa de maneira mais favorável frente às turbulências do meio-ambiente. Boas estratégias estão comumente relacionadas com a matriz de produtos, mercados e vantagens competitivas que são escolhidas para maximizar o retorno sobre o investimento, fazer caixa, ganhar mercado, matar o concorrente ou outras delicadezas.  Outra característica da estratégia é que as decisões são tomadas com baixo volume de informações, pouca certeza e envolvendo altos riscos. Em resumo: um executivo estrategista faz apostas e acerta mais vezes do que erra.

Planejamento não é plano, muito menos um documento cheio de tabelas estatísticas e imensas somas e calculeiras. Planejamento é um processo contínuo cuja principal característica é a criatividade, inovação e uso da inteligência. Plano é o documento onde as decisões são organizadas de uma maneira metódica para serem utilizadas posteriormente. Outra confusão que precisa ser esclarecida é que as declarações que constam do plano não são previsões que acontecerão de qualquer maneira. Não fazemos previsões, fazemos apostas de que certos resultados acontecerão se trabalharmos duro e tivermos sido inteligentes ao imaginar os meios e recursos que utilizaremos para alcançá-los. É lamentável, mas o planejamento que deu certo não é a regra; é uma questão de muita sorte ou muita competência gerencial.

Táticas são, de fato, decisões subordinadas às estratégias, mas não como os ramos de uma árvore, ou descendo nos caixotinhos do organograma. Tirando isso da cabeça, tentemos imaginar um conjunto de estratégias que envolvem outro conjunto de táticas; há tantas flechinhas, ligando todas as estratégias a todas as táticas, que representar em um esquema resultaria em uma pintura como as que ganham prêmio nas bienais de arte; melhor não fazê-lo. Quem escolhe as melhores táticas tem mais vantagens competitivas sobre os concorrentes. Feitas as apostas estratégicas, vem o grande desafio: quantas são e onde vamos jogar nossas fichas, ou nossos recursos. Em outras palavras: onde e quanto vamos aplicar o rico dinheirinho de nossos acionistas. Compra de tecnologia ou desenvolvimento de recursos humanos? Comprar uma nova rede de computadores ou mudar para uma sede nova? Mais dinheiro para marketing, ou mais máquinas para a produção? Se o dinheiro fosse ilimitado não teríamos problema algum, mas a vida não trata os gerentes de uma maneira tão simpática.

Objetivos e metas são termos associados às decisões operacionais. Isto permite saber a cabeça de quem rolará se os resultados não forem alcançados, ou quem ganhará a viagem a Paris no final do ano. Os objetivos e metas dão concretude às estratégias e táticas; somente por eles saberemos se nossas decisões foram corretas ou não. Eles estabelecem os padrões de controle para a gestão da empresa. Algumas coisas devem ser ditas sobre estes importantes personagens. Todo objetivo ou meta deve ter um dono, alguém que o presidente adorará mencionar no discurso de final de ano. Outra coisa importante é que não há objetivo ou meta sem que sejam alocados recursos para atingi-los; sem eles teremos apenas desejos e boas intenções. Responsáveis, recursos e uma boa sequência de passos, constituem os planos operacionais. Muita gente perde precioso tempo discutindo o que são objetivos e o que são metas. Não devemos entrar nesta briga, mas há uma convenção interessante e, se alguém não conseguir dormir com esta dúvida, poderá adotá-la: objetivos são resultados mensuráveis a serem alcançados em um futuro não determinado; metas são resultados mensuráveis a serem alcançados em um prazo claramente estabelecido.

Macro-objetivos têm um sério problema de personalidade: eles não sabem se são políticas, estratégias, táticas ou primos crescidos dos objetivos e metas. Não precisamos compartilhar de suas angústias. Eles são muito úteis para nós, pois, independentemente do que são, servem de bandeiras atrás das quais toda a empresa deve caminhar. Definem também o que é importante e prioritário para todos. Devem ser quantificados. Geralmente seu dono é o presidente da empresa; os acionistas estão de olho e provoca calafrios até no porteiro se alguém comenta que, por qualquer razão menor (guerra, terremotos, incêndio...), eles poderão não ser atingidos.