LIDERAR DESEMPENHOS, SIMPLES ASSIM!

Liderar desempenho é uma relação pessoal e individual entre o líder e seus liderados. Tem dois focos: cumprimento de metas e desenvolvimento das competências. Não pode ser confundida com habilidades de comunicação e feedback, embora estas sejam imprescindíveis; tampouco com a avaliação de desempenho – geralmente formal e aplicada pelas áreas de recursos humanos. É um conjunto de processos, ferramentas e habilidades que permitem aos líderes alcançar suas metas e desenvolver as competências para o máximo desempenho de seus subordinados e equipes.

O desempenho de um líder é medido pelos resultados que consegue entregar através do desempenho de sua equipe. São entregas que deverá cumprir com componentes indissolúveis: metas quantitativas contratadas, prazos, requisitos estratégicos, requisitos operacionais, requisitos atitudinais. Se os resultados esperados se referem a alguém com cargo de chefia devem constar também os requisitos de liderança. Nas consultorias para implantar gestão do desempenho nas empresas costuma-se simplificar, dizendo que há um triângulo: metas, comportamentos e recursos que estruturam a gestão do desempenho.

Dependendo da maturidade da empresa – e nada tem a ver com seu porte ou complexidade – a gestão do desempenho funciona melhor em um contexto onde existem metas claramente definidas, competências descritas, sistema de informações gerenciais e gestão estratégica de recursos humanos. Este contexto é o alimentador de todos os indicadores que o líder precisa, sem que se afogue em formulários e tabelas. É possível instalar um sistema de gestão do desempenho em empresas menos desenvolvidas, então deverão ser criados processos fornecedores dos elementos. Mais trabalhoso, mas não muito complicado.

Pode-se envolver a empresa inteira todas as pessoas, no processo de gestão do desempenho; mas será útil e de maior impacto nos resultados (maximizar a consecução das metas e o desempenho de pessoas e equipes) que esteja focada em responsáveis por metas vinculadas a objetivos estratégicos. Nem sempre o corte no organograma é o mesmo corte dos quadros vinculados às metas estratégicas. Portanto, a primeira tarefa é definir as Famílias dos Postos Estratégicos: cargos e funções prioritários estruturados segundo uma cadeia de comando com foco nos desempenhos e responsabilidades das pessoas.

A primeira tarefa de um líder é contratar o desempenho de seus liderados. O começo de tudo é quando, conhecedor das metas de seus liderados, das competências exigidas, dos comportamentos esperados e dos recursos de que poderá dispor, estabelece um Contrato Individual de Resultados. Isso não é feito em datas fixas convencionadas, mas em relação ao planejamento estratégico da empresa. Quando uma meta é definida, alguém tem que ser responsabilizado por ela. O líder fará uma reunião de contratação. Talvez valha a pena ter uma forma padronizada de registrar o contratado, mas o formulário é o que menos importa. O que interessa é que ambos aceitem um compromisso relacionado ao triângulo: meta, comportamento, recursos e as competências necessárias.

No intervalo do contrato até o prazo para o cumprimento das metas o líder poderá ser um cobrador de tarefas, treinador nas habilidades, incentivador ou confiante no empowerment, dependendo da maturidade de seu liderado. Esta é uma habilidade necessária e faz parte do desempenho esperado de um chefe. Este controle – embora o termo não seja o mais preciso, e até perigoso – não é feito através de planilhas, principalmente se, por qualquer deficiência de gestão na empresa, tudo seja encaminhado com cópia para que a área de recursos humanos tome as providências. Recursos humanos deve entrar no processo de gestão do desempenho como capacitador das lideranças, fornecedor das ferramentas e informações. E isso já é muita coisa!

Avaliação do desempenho na Liderança do Desempenho não tem absolutamente nada a ver com as avaliações regulares, geralmente anuais, promovidas pelas áreas de recursos humanos. Estas avaliações são importantíssimas para a gestão estratégica de pessoas, movimentação de pessoal, cargos e salários e assim por diante. Esta avaliação de desempenho se refere a avaliar o desempenho contratado quando foi definido o Contrato Individual de Resultados. Acontece na periodicidade necessária e nos prazos em que as metas e suas etapas deveriam estar cumpridas. É  feita para identificar o que fazer para recuperar as metas, corrigi-las se for o caso e combinar, se for um problema competência, como desenvolver a capacitação do liderado.

A próxima etapa faz parte de um ciclo que se repete:  contratação, gestão, avaliação. Instrumenta um acordo chamado Plano de Desenvolvimento Individual do liderado. É simples: houve desvio? A empresa e o líder entregaram os recursos combinados? O que fazer para recuperar a meta não alcançada? Se a causa do desvio for a competência do liderado – e pesquisas mostram que na grande maioria das vezes é... – cabe ao líder em conjunto com o liderado responder a três questões clássicas: ele sabia o que tinha de ser feito, tem habilidade para fazer, quais suas atitudes contribuíram para o desvio? Serão tomadas decisões para que , em prazos combinados, haja iniciativas para o desenvolvimento dos conhecimentos necessários, ajuda para dar mais experiência e orientação para melhoria dos comportamentos. Em certas situações, quando o desempenho é constantemente bom ou supera o contratado, o mesmo processo pode ter uma variação: o Plano de Desenvolvimento do Potencial. 

Recompensas, bônus por produtividade, promoção na carreira são decorrências do bom e constante desempenho. Podem e devem ser instituídos, porém fazem parte de programas organizacionais relacionados ás funções da gestão de recursos humanos e implicam mudanças harmônicas e equilibradas relacionadas e associadas aos planos de carreiras, salários e benefícios, rotatividade de pessoal, legislação. Ferramentas que o gestor deve conhecer e utilizar nas suas responsabilidades administrativas. Estas funções também se relacionam, mas não são a mesma coisa, com os processos de gestão das competências e as definições da gestão estratégica de recursos humanos.  

Implantar um sistema de gestão do desempenho é muito simples quando consideramos as poucas ferramentas necessárias; o mais complicado será se libertar dos velhos paradigmas que fazem que seja pensada como um amontoado de obrigações desagradáveis aos gestores. Não deve ser vista ou planejada como mais um encargo, mais formulários de avaliação de desempenho entregues anualmente e que ninguém sabe muito bem no que pode ser útil para o que o gestor precisa mesmo: entregar resultados. Em contrapartida, exige que os líderes tenham e apliquem as competências de gestão, principalmente as de comunicação, feedback, coaching, equipe. Mas isso é tema para uma próxima postagem.

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A UniConsultores (www.uniconsultores.com.br) tem um programa que possibilita a implantação da Liderança Estratégica do Desempenho em poucos meses, dependendo do contexto da empresa, capacitando um grupo de trabalho ou a área de gestão de recursos humano a criar métodos, processos, ferramentas e capacitação das lideranças.