Empresas vão se
tornando mais complexas com o passar dos anos, por crescerem fisicamente ou por
desenvolverem produtos inovadores, conquistarem mais clientes, aperfeiçoarem
sua tecnologia. Podem dar um salto para a excelência ou cometer erros que as
fazem estagnar, regredir ou falir. As principais falhas estão em decair para
uma gestão aristocrática e abandonar a liderança empreendedora, razão do seu
sucesso. Sintomas típicos são privilegiar a impessoalidade, quadros técnicos reclamando
da papeleira e uma elite, distante da realidade do negócio, encastelada nos
escritórios da matriz, impondo procedimentos que não agregam valor.
Toda empresa nasce pela vontade de alguns
empreendedores capazes de entregar
melhor do que a concorrência produtos e serviços, satisfazendo as necessidades
de um nicho de mercado que conhecem bem. Os controles são os necessários para
comprar corretamente, produzir a baixo custo, vender e receber antes das datas
dos vencimentos dos pagamentos aos fornecedores.
O crescimento exigirá mais capital; a gestão financeira terá foco no caixa, investirá os saldos em máquinas, equipamentos e valorizará os quadros funcionais de melhor desempenho técnico. A primeira ameaça, neste estágio, é a falta de planejamento e de informações que balizem decisões diante dos processos mais sofisticados de produção e gestão. A segunda ameaça é não dispor de quadros gerenciais capazes de liderar equilibrando a experiência dos veteranos aos conhecimentos mais atualizados nos novos e, principalmente, sustentando os valores empreendedores da origem do negócio. Estas duas ameaças são a crise do crescimento. Esta crise pode impulsionar a empresa no rumo de sua visão ou estagná-la, quando os controles começam a ser realimentadores de si mesmos e não do que agrega valor ao cliente e – tragédia máxima: gestar uma casta de burocratas na matriz, sacerdotes de rituais que justifiquem seus salários.
O crescimento exigirá mais capital; a gestão financeira terá foco no caixa, investirá os saldos em máquinas, equipamentos e valorizará os quadros funcionais de melhor desempenho técnico. A primeira ameaça, neste estágio, é a falta de planejamento e de informações que balizem decisões diante dos processos mais sofisticados de produção e gestão. A segunda ameaça é não dispor de quadros gerenciais capazes de liderar equilibrando a experiência dos veteranos aos conhecimentos mais atualizados nos novos e, principalmente, sustentando os valores empreendedores da origem do negócio. Estas duas ameaças são a crise do crescimento. Esta crise pode impulsionar a empresa no rumo de sua visão ou estagná-la, quando os controles começam a ser realimentadores de si mesmos e não do que agrega valor ao cliente e – tragédia máxima: gestar uma casta de burocratas na matriz, sacerdotes de rituais que justifiquem seus salários.
Planejamento, controle
e processos bem definidos são necessários em empresas menores e simples. Nas
grandes e complexas são essenciais e, ainda que aborreçam muitos gestores, eles
têm que pagar o preço de alimentar sistemas de informações gerenciais. O
problema é quando lhes são impostos metas, rotinas e formulários que não resistem
a umas poucas perguntas: Como utilizar para melhorar o produto ou serviço que
entrego ao meu cliente interno ou final? De que forma ajudam a reduzir meu
custo, dar mais velocidade ao meu ciclo de produção? Como utilizar para
melhorar o desempenho de meus subordinados ou equipe? Líderes empreendedores –
haja ou não um sistema de remuneração por resultados – são motivados para superar
metas, sabem que dependem do empenho de sua equipe para que o consigam e apenas
resistem àquilo em que não reconhecem utilidade. Estes líderes, suas equipes,
seus valores e competências foram, na história da empresa, os agentes
construtores do sucesso.
Na aristocracia perdem espaço os líderes
empreendedores e técnicos com
foco em resultados. Na imprensa especializada são reportadas histórias nas
quais empresas gigantes, antes exemplos de inovação e criatividade, viram o
valor de suas ações derrubado quando enfiaram seus pés nesta areia movediça.
Muitas deram um jeito de trazer de volta suas lideranças; outras, o futuro dirá
até onde minguarão. O enredo é comum: a complexidade, seja pela evolução da tecnologia,
ampliação do mercado com mais filiais, novas unidades de negócio leva a uma
natural diversificação dos modos de produzir, vender e se relacionar com os
clientes. Criar órgãos centrais para garantir a sinergia e uniformidade das
entregas é decisão inteligente, desde que – e isso é importante! – os cargos
sejam exercidos por profissionais com experiência nas peculiaridades da operação,
respeitem e valorizem quem está na linha de frente produzindo resultados.
Quando os postos
centrais são tomados por um grupo que não consegue manter a sinergia e
harmonização através de sua liderança e contribuição às operações de base, seus
ocupantes se esforçam, no dizer da gíria das empresas, para mostrar serviço. Adotam modos autoritários
de gestão, definem metas sem envolvimento das unidades de negócio, fazem
reuniões entre si para aperfeiçoar os controles e empurram toda a cadeia, que
deveria ser agregadora de valor, para funcionar como preenchedora de planilhas,
tabelas e relatórios. Estas peças costumam instrumentar decisões normativas
alheias às condições reais vividas na relação com os clientes. Grave quando,
imersa na burocracia, esta elite não se atualiza e interfere de modo estabanado
na forma como o trabalho é realizado. Pior, quando esta interferência é impessoal,
fundamentada nos relatos e não nos fatos. Então, as lideranças empreendedoras não
encontram razão para se comprometer com o que não acreditam e se demitem;
alguns esperam que um dia as coisas melhorem e, estoicamente, cumprem o que
lhes é pedido enquanto tentam fazer bem o seu trabalho; outros se especializam
em relatar bem e entregar pouco. Com o
passar do tempo, a cultura dominante é a destes últimos. A corte se fortalece,
a empresa deixa de criar e inovar, a estratégia descola-se da realidade, os
clientes se afastam.
Produtos e serviços devem ter harmonia com o
padrão da marca, os processos serem homogêneos e as unidades de negócio
funcionarem de modo a garantir a sinergia de suas metas com os objetivos
estratégicos. Na crise do crescimento as
pessoas podem estar despreparadas para o novo ou resistirem à mudança. Os órgãos
centrais ao invés de privilegiar os controles precisam estimular o
aperfeiçoamento das equipes, inclusive das lideranças, para que participem com
suas ideias na transformação e se comprometam com ela. A adesão a metas mais
ambiciosas é diretamente proporcional ao envolvimento na sua elaboração e
compreensão dos vínculos com os objetivos corporativos. Harmonia e integração
jamais serão alcançadas com burocracia, porém através do alinhamento com os
direcionadores estratégicos. Visão, missão, valores devem ser mais do que
quadrinhos nas paredes, mas sim, referências cotidianas no processo decisório. É
uma questão antropológica: não gerenciar via burocracia; fortalecer valores,
estimular o empreendedorismo e o empowerment.
O que se espera dos órgãos centrais é que – ainda usando a gíria das
empresas – sujem as mãos de graxa, desçam
do pedestal, criem pontes e não barreiras entre os níveis hierárquicos. Ao
invés de criar processos impessoais, convivam. Ao invés de controlar, ajudem as
lideranças operacionais e suas equipes a fazer aquilo de que mais gostam:
produzir com qualidade, vender muito, aumentar a participação de mercado e
gerar receita. Elas querem ter o seu desempenho avaliado por estes parâmetros e
aceitarão com entusiasmo tudo o que lhes for oferecido para que melhorem sua
competência e concordarão com métodos justos de recompensas se associados
claramente a estes paradigmas empreendedor.
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Saiba mais:
ADIZES, ICHAK, Os ciclos de vida das organizações. Como e por quê as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. Pioneira 2002
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