CONTRATAR RESULTADOS E DESEMPENHO, PRIMEIRA TAREFA DE UM LÍDER

É comum nas empresas a afirmação – corretíssima! - de que “a gestão de pessoas é responsabilidade dos chefes”.  O que não é comum é dar informação, treinamento, recursos e tempo para que ele execute bem estas atribuições. Dependendo das boas práticas de gestão de recursos humanos, você deve ter sido envolvido nas discussões para definir as competências essenciais de sua empresa ou, pelo menos, das avaliações das competências individuais suas e de sua equipe. O mesmo deve ter ocorrido para o alinhamento da visão, missão, valores e outras declarações estratégicas. Conhecê-las é imprescindível para que você execute bem algumas funções de gestão de pessoas, como: selecionar bons profissionais; alocar pessoas, segundo seus perfis, em tarefas adequadas; avaliar desempenhos e estimar potenciais; reter talentos.  Seja qual for seu nível hierárquico, ou nomenclatura no organograma, o chefe tem a função estratégica de gerenciar as competências, das essenciais às individuais.

1 – Alinhe-se às estratégias empresariais.  Estude cuidadosamente as declarações estratégicas da empresa: visão, missão, valores, políticas, crenças, diretrizes, políticas. Elas estão nos folhetos e quadrinhos esparramadas pelas paredes. Não se preocupe com a terminologia, muitas vezes quem as denominou leu os livros errados; o que importa é que elas expressam o pensamento estratégico da empresa. Para que não sejam apenas frases bem intencionadas, devem estar alinhadas com a prática da área que você chefia. Reúna sua equipe, combinem e escrevam o que deverão fazer para que todos os objetivos, metas, iniciativas estejam rigorosamente coerentes com as estratégias empresariais.

2 – Identifiquem as competências individuais. Não as confundam com descrição de cargo ou funções. Concentrem-se nas habilidades e conhecimentos necessários para que os objetivos, metas e iniciativas sejam eficazmente concretizados. Detenham-se com carinho nas atitudes.  Uma boa lista não deve ter menos de cinco ou mais de dez competências descritas. Não caiam no erro comum de descrever atributos do cargo ou descrição das tarefas.

3 – Avalie as competências atuais de seus subordinados. Existem excelentes instrumentos de assessment. As empresas costumam aplicá-los apenas aos níveis gerenciais mais altos. Mas você pode caminhar por si mesmo. Faça uma lista em ordem decrescente dos subordinados pelo critério histórico de melhor desempenho. Para os do final da lista, responda a três perguntas. Não trate destas avaliações agora, reserve para mais tarde:

·         Ele sabe o que tem que ser feito?

·         Ele tem habilidade ou experiência para fazer o que deve ser feito?

·         Ele tem atitude, motivação ou vontade de fazer o que deve ser feito?

4 – Estime as possibilidades futuras de desempenho. Os melhores classificados em sua lista podem ter potencialidades a serem aproveitadas. Responda com toda honestidade:

·         Seria uma boa aposta investir para aumentar seus conhecimentos?

·         Seria uma boa aposta investir para aumentar sua experiência e habilidades?

·         Ele estaria disposto a investir nele mesmo e motivado a aproveitar esta oportunidade?

Veja se pode fazer uma repescagem com aqueles do meio. Cuidado com os preconceitos. Lembre que esta sua estimativa deverá ser refeita a qualquer momento diante de novas observações.

5 – Remaneje posições e responsabilidades. Coloque as pessoas certas no lugar certo segundo suas competências. Explique os critérios e assuma suas decisões. Faça que saibam e acreditem que nada é imutável e haverá mudanças posteriores dependendo da dinâmica dos processos empresariais e desempenho futuro.

6 – Defina estratégias de desenvolvimento. Baseado nas suas percepções – de novo, cuidado com os preconceitos – combine com sua equipe os meios de superar os desníveis de competência e desenvolver os potenciais. Articule-se com o pessoal de recursos humanos, eles ficarão surpresos e felizes por encontrar alguém que faça o que eles o tempo inteiro tentam conseguir das lideranças. Quem sabe colocarão você na lista deles dos bons potenciais.

7 – Enriqueça suas reuniões. As reuniões regulares de acompanhamento de metas e correção de processos não podem deixar de avaliar também o cumprimento das declarações estratégicas, tão importantes quanto os números das planilhas e orçamentos. Aproveite a oportunidade, nestas ocasiões, para rever suas observações e, eventualmente, rever decisões.

Saiba mais em: DONADIO, MÁRIO – Chefiar, simples assim!... Qualitymark. Capítulo Avaliar desempenho e estimar potencial – Pág. 49 a 51.