Lideres de mudança e os pernilongos no campo de nudismo

Dois pernilongos sobrevoavam um campo de nudismos e um disse para o outro:

-- Não é que eu não saiba exatamente o que fazer, o problema é que não sei por onde começar.

Os executivos vivem hoje problema semelhante, quando sabem muito bem que precisam cuidar do desenvolvimento de suas equipes, do aperfeiçoamento de suas estruturas, da criação de estratégias inovadoras e da implantação de programas de melhoria das competências. Só não sabem por onde começar.

O problema

As respostas, técnicas e ferramentas já foram descritas por Deming, Juran, Ansoff, Porter, Drucker. O problema é: por que, depois de décadas destes gurus terem escrito seus livros, muitas organizações se debatem com o dilema dos pernilongos? A doença que estas empresas sofrem tem um nome: parálise. A paralisia que decorre de muita análise empacando o processo decisório: muita conversa e pouca ação.

Uma situação constrangedora de ser observada é uma reunião em uma empresa que sofre de parálise. É como estar jantando com um casal que acabou de ter uma briga doméstica. Debaixo das palavras doces e aveludadas saem as pontas dos alfinetes.

Um gerente reclama que a área de seu colega cometeu um erro que atrapalhou o seu trabalho; o outro contesta que nada pode fazer enquanto não for instalado o novo sistema computadorizado; o de sistemas se defende porque o financeiro não liberou a verba; este culpa a diretoria que não aprovou o orçamento do ano; os diretores dizem que nada podem fazer, pois ocupam todo o seu tempo resolvendo problemas que deveriam ter sido tratados pelos gerentes e não por eles.

Novamente enxurradas de reuniões e a conclusão de que a cultura da empresa não permite que se faça nada. Portanto, a primeira tentativa é mudar a cultura. Aprovam um cursinho de dois dias... e o ciclo vicioso recomeça.

A solução

Desculpe repetir: todo problema complexo tem sempre uma solução muito simples que invariavelmente não funciona. Não é simples quebrar o círculo vicioso. Depende de mudar a cultura, mudar os padrões de comportamento que são produto da ação presente e estímulos à ação posterior.

Esta conversa de antropólogo é fácil de explicar. Máquinas, sistemas, ativos financeiros não possuem comportamentos, isto é privilégio das pessoas. Mudar a cultura é mudar o jeito de como fazer as coisas. Agir sobre o trabalho prático das pessoas é a melhor maneira de estimular novas atitudes dos níveis operacionais e gerenciais em resposta aos desafios que as empresas enfrentam.

Se um condutor de um trenó tivesse vários cachorros correndo atrás de próprio rabo ele não os mataria instigado pelos que leram orelhas de livro sobre "meritocracia”, como se o emprego deles também não estivesse em jogo. Seria cômico se tentasse reunir seus colegas esquimós para discutir como conscientizar os cachorros. Provavelmente colocaria os cães na direção do caminho certo e iniciaria a caminhada.

A solução

A primeira e mais importante decisão é parar de correr em círculos. Alguém tem que tomar esta decisão, que não é necessariamente do presidente. Qualquer pessoa, em cargo de chefia ou não, pode começar a mudar a cultura mudando o seu próprio comportamento. Iniciar a caminhada. O importante é estar na direção certa. Tombos e problemas irão acontecer; a cada superação de obstáculos, mais forte e motivada será a equipe.

Escapar da parálise -  mudar! -   levará a empresa a melhor atender ao seu cliente; ter mais qualidade e, menor preço, mais valor nos produtos ou serviços. Para fazer isso, é preciso dar espaço para que os chefes se desenvolvam, e tenham poder. Teremos então gerentes com competência, autonomia, coragem, um líder e não um burocrata. Todos serão mais eficazes em uma estrutura ágil, descentralizada.

Começa. Isto é o mais importante. Nenhuma tarefa será desvinculada das outras. Não se privilegia uma, todas acontecem ao mesmo tempo. O competente uso da sinergia economizará tempo, dinheiro, fomentará a motivação e comprometimento das equipes.
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Saiba mais em Empreendedor Corporativo – Mário Donadio, DVD Commmit