O DILEMA ÉTICO DA COMUNICAÇAO NAS ORGANIZAÇÕES

A comunicação organizacional é mais do que uma ferramenta de marketing; também é uma atribuição da gestão dos recursos humanos. É natural atribuir esta responsabilidade a um profissional com formação em psicologia organizacional, por ser dele a competência de transformar a subjetividade dos colaboradores em capital estratégico. Cabe a ele garantir que a ética  não seja vista como um obstáculo, mas seja tão essencial quanto os resultados do negócio.

A eficácia da organização não se mede pela sua capacidade de não ter falhas, mas pela coragem de corrigi-las. Quando a alta direção opta por uma comunicação ambígua — ocultando falhas sistêmicas sob o verniz da preservação da imagem — ela não está gerindo, está manipulando. Para o executivo de RH com formação  psicológica, esse conflito ético é o divisor de águas entre o certo e o errado: de um lado, a pressão pela imagem; do outro, o compromisso  com a verdade.

Omitir a informação verdadeira para o colaborador ou o cliente, imaginando salvaguardar o lucro imediato, é uma patologia da gestão. O profissional de RH que aceita a instrumentalização das pessoas degrada o recurso mais escasso e valioso de qualquer instituição: a confiança. A organização que sacrifica a integridade em nome de resultados de curto prazo está, na verdade, liquidando o seu próprio futuro.

A morte dos peixes e o dilema do químico

Não é um dilema que afeta somente as profissões comportamentais. Um engenheiro químico é responsável por um aquário de exibição pública. Para reduzir custos e manter a ilusão de pureza aos olhos dos visitantes, a direção ordena o desligamento dos filtros de oxigênio, instruindo o técnico a despejar corante azul na água.

A água tingida é o equivalente da comunicação viciada. Embeleza a aparência para o público externo e para os colaboradores, enquanto, sob a lâmina d'água, o ecossistema é sufocante. O dilema do químico é crucial: ao adicionar o corante, ele se torna cúmplice da fraude que esconde os peixes mortos.

Omitir a verdade para preservar a imagem não é estratégia, é negligência técnica e moral. No momento em que o RH ou as lideranças trocam o oxigênio da transparência pelo pigmento da conveniência, eles não estão protegendo o negócio; estão  instrumentando o colapso futuro. Nenhuma organização sobrevive no longo prazo respirando aparências.

Comunicação viciada e baixa intensidade ética

A eficácia da comunicação não reside no volume de informações transmitidas, mas na qualidade do vínculo que ela estabelece. Como bem asseveram Zanelli, Andrade e Bastos, a comunicação viciada surge  como ferramenta de controle destinada a disfarçar o conflito inerente às relações de poder. No entanto, ao edulcorar a dissonância por meio da omissão ou da ambiguidade, a gestão comete um erro estratégico fatal: ela destrói o fundamento psicológico do compromisso dos colaboradores e da fidelização dos clientes.

A patologia da baixa intensidade ética, como define Robert Henry Srour,  é uma confissão de incompetência gerencial. Quando a liderança opera sob a lógica de que o ocultamento de falhas é um mal necessário para proteger o lucro, ela revela uma visão puramente mercantilista do trabalho. Trata o colaborador como  recurso a ser manipulado, não como pessoa dotada de discernimento e vontade.

Ao priorizar indicadores financeiros em detrimento dos processos psicossociais, a organização cria um vazio de significados que nenhuma campanha de endomarketing pode preencher. A comunicação viciada e a baixa intensidade ética aniquilam o vínculo de confiança.

O psicólogo organizacional, ao assumir uma posição executiva, deve atuar como o arquiteto das estratégias de comunicação. Sua função não é apenas pregar a moralidade, mas demonstrar que a ética é o caminho necessário para o desempenho superior.

Quatro pilares sustentam a estratégia:

·         Entender os riscos psicológicos como riscos ao negócio

O executivo de RH não deve argumentar apenas com abstrações. É preciso traduzir a subjetividade em argumentos concretos. A comunicação viciada não é apenas um desvio ético; é um dreno financeiro que se manifesta no aumento do absenteísmo, na explosão do turnover e na erosão da produtividade. Demonstrar o custo real do desengajamento explicita a integridade em métricas a serem reconhecidas em organizações com visões do mundo menos sensibilizadas com o social.

·         Desenvolver a transparência radical

Mudar a cultura não é um evento isolado, é um processo de gestão. O erro não deve ser uma mancha escondida, mas uma oportunidade de aprendizado institucional. Ao estabelecer canais de comunicação bidirecionais e fóruns de escuta ativa, o psicólogo organizacional substitui o monólogo do marketing pelo diálogo da responsabilidade, em que os desafios são encarados com a mesma clareza que os sucessos.

·         Conselho consultivo de ética

A integridade exige  estrutura multidisciplinar. A criação de um comitê de ética, facilitado pelo RH, garante que as informações críticas sejam analisadas sob a perspectiva do cliente interno e do cliente externo antes da divulgação. Este filtro não visa a censura, mas garantir que a mensagem organizacional permaneça fiel aos fatos e respeito às pessoas.

·         Desenvolvimento de lideranças autênticas

Intervir no desenvolvimento dos gestores por meio da CNV-Comunicação Não Violenta  e do respeito às emoções das pessoas é capacitar a organização a comunicar eventuais más notícias com empatia e honestidade.

Quando a comunicação é restrita às estruturas formais e burocráticas, torna-se o corante azul que mascara o sufocamento dos peixes no aquário. Esta atribuição também pertence à gestão de recursos humanos. O ocultamento de falhas e a comunicação ambígua não são estratégias de sobrevivência, mas patologias que degradam o ativo mais caro de qualquer instituição: a confiança. A subjetividade  — os anseios, a percepção de justiça e o discernimento dos colaboradores — não é custo, é o capital estratégico que sustenta a organização.

Para saber mais

·         SROUR, Robert Henry. Ética e competitividade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1994. A conduta ética nas empresas brasileiras se traduz em capital social. A integridade nas relações com clientes e empregados elimina os custos de transação gerados pela desconfiança.

 ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. Como as políticas de RH impactam a saúde mental e os vínculos afetivos. A ética na gestão de pessoas não é apenas moral, mas uma condição para o alto desempenho sustentável.

 

Outras publicações sobre o mesmo tema

• DONADIO, Mário. Comunicar é a arte de arquitetar confiança. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-e-arte-de-arquitetar-confianca.html
• __________Sete pecados da comunicação organizacional. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html
• _________Comunicar, muito além do organograma. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-muito-alem-do-organograma.html

 

COMUNICAR MUITO ALÉM DO ORGANOGRAMA

 Há uma dualidade dos fluxos de informação nas organizações. Os canais formais — o esqueleto estrutural de normas e hierarquias — interagem com os canais informais, que funcionam como a circulação sanguínea vital, carregando a subjetividade e a cultura dos colaboradores.

O canal formal opera com lentidão burocrática: um comunicado oficial é redigido, revisado pelo jurídico, agendado para publicar na intranet segunda-feira e envio de memorandos pelo RH. No entanto, na sexta-feira anterior, o clima no escritório já mudou completamente.

Entre um café e outro, ou em grupos de WhatsApp, a notícia já circula — muitas vezes distorcida por ansiedades ou elucubrando problemas que a diretoria sequer cogitou. Enquanto o canal formal é o documento assinado, o informal é a energia da organização em movimento. A liderança que ignora o informal enquanto se preocupa com a precisão do formal está enxergando apenas metade do processo de comunicação.

O que ensina a Psicologia Organizacional

A empresa pode ser comparada a um organismo vivo. Os canais formais são o esqueleto: dão sustentação, forma e definem os limites de movimento. Sem eles, a organização colapsaria em uma massa amorfa de dados desconexos.

Nesta metáfora, os canais informais seriam os vasos da circulação sanguínea: não seguem caminhos retilíneos ou hierárquicos; eles irrigam as células onde a necessidade é imediata, transportando “oxigênio”,  motivação, ou “toxinas”  - boatos geradores de resistência. Tentar proibir o fluxo informal é o mesmo que tentar estancar a circulação sanguínea para controlar a pressão: o resultado é a necrose do engajamento e a paralisia da organização.

Da Estrutura à Essência do Diálogo

A compreensão dessa dinâmica remete aos estudos clássicos de Chester Barnard, que já na década de 1930 argumentava que a organização informal é indispensável para o funcionamento da formal, por fornecer a coesão necessária que as normas, por si só, não conseguem impor.

Conforme as contribuições de Margarida Kunsch, a comunicação organizacional não é apenas um acessório de gestão, mas o elemento que constitui a própria organização. O fluxo informal não é um defeito do sistema, mas uma manifestação legítima da cultura e do clima interno. Ignorar a informalidade é, em última análise, ignorar a pessoa que trabalha e suas necessidades de interação.

A comunicação nas organizações contemporâneas é um processo de construção de significados. Para Ivone Lourdes de Oliveira, o desafio do gestor da comunicação — especialmente os técnicos de RH —  não é controlar a informação para que ela não saia dos trilhos, mas entender que a comunicação informal é o espaço onde a subjetividade do colaborador se encontra com a estratégia da empresa. É nessa rede invisível que os valores são testados, a liderança é legitimada e a confiança é construída ou destruída.

A Intervenção Estratégica das Lideranças

Como transformar este fluxo, formal/informal, em comunicação efetiva? As lideranças, não apenas do endomarketing, direção superior e RH, mas de toda organização, não devem policiar a informalidade – que, ao final, seria inútil – mas sim ser o seu cuidador.

1. Mapeamento de influenciadores: Identificar os nós da rede informal. Muitas vezes, o colaborador que mais circula informações não possui cargo de liderança, mas detém alta credibilidade social. Torná-los aliados.
2. Sincronia e transparência: Reduzir o hiato entre o fato (significado) e o comunicado (significante). O boato nasce no vácuo da demora formal. Se a estrutura oficial for lenta, a informal assumirá o protagonismo da narrativa, muitas vezes negativamente.
3. Humanizar os canais oficiais: Utilizar a linguagem da verdade e sinceridade. Quando o e-mail corporativo ou a intranet soam como uma conversa honesta e empática, a necessidade de tradução ou especulação pelos corredores.

Para saber mais

• DONADIO, Mário. Comunicar é a arte de arquitetar confiança. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-e-arte-de-arquitetar-confianca.html
• __________ Sete pecados da comunicação organizacional. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html
• KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada (Summus, 2003).  Obra clássica que redefine a comunicação como um sistema integrado e estratégico, essencial para entender como os fluxos formais e informais se cruzam na cultura corporativa e na imagem da marca.
• OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; MARCHIORI, Marlene. Comunicação Estratégica nas Organizações (Difusão, 2012). As autoras discutem a comunicação como um processo de interação e produção de sentido, sendo fundamental para psicólogos que buscam mediar conflitos entre o discurso institucional e a percepção dos colaboradores.

 

COMUNICAR É A ARTE DE ARQUITETAR CONFIANçA

 

 O significado da mensagem não é o que o emissor diz, é o que o receptor entende. Se o colaborador ou cliente não compreenderem o porquê da informação, houve apenas uma notícia cega. A correta comunicação organizacional é aquela capaz de reduzir os naturais vieses de percepção e filtros dos interesses nas relações institucionais e interpessoais. Liderar sem dialogar suprime o compromisso; sem compromisso, a empresa é apenas um aglomerado de pessoas trabalhando sob o mesmo teto.

A diretoria de uma grande empresa decidiu implementar um novo software de gestão integrada para otimizar a produtividade. O anúncio oficial foi feito via e-mail corporativo, com linguagem ufanista e metas otimistas. No entanto, os supervisores de linha e seus subordinados — que não foram consultados — sentiram que a ferramenta era uma artimanha para mais vigilância e controle.

A mensagem sofreu um filtro de percepção: o que a empresa chamava de eficiência, o chão de fábrica lia como ameaça. Em semanas, a distorção da mensagem, via “rádio corredor”,  desnaturou o que parecia ser um bom projeto em um foco de resistência. Meses de investimento resultara em um clima tóxico, conflito entre chefias e subordinados e perplexidade dos clientes.

Valores subjetivos e resultados objetivos

O fluxo de informações em uma empresa é como o sistema nervoso de um organismo. Quando as sinapses falham, as mensagens chegam distorcidas pelos filtros burocráticos e o corpo entra em colapso, independentemente da competência individual de cada membro.  A eficácia de uma gestão ( Gaudêncio Torquato) reside na capacidade de transformar o fluxo informativo em um elo de coesão cultural no qual a transparência e a escuta ativa minimizam os jogos de poder e as falhas na delegação.  

Fracassos na comunicação institucional não são erros técnicos, são sintomas da cultura fragmentada. Ao priorizar o diálogo franco,  a organização não apenas protege sua reputação externa, mas edifica internamente um capital humano motivado e alinhado aos seus propósitos.  

A comunicação institucional  só se torna efetiva quando consegue alinhar os valores subjetivos das pessoas aos objetivos estratégicos da organização (Margarida Kunsch). A empresa que não dialoga, silencia; e o silêncio corporativo é o prelúdio da obsolescência. Liderar sem transparência é um convite à irresponsabilidade coletiva. Quando o colaborador não compreende o porquê, ele se desvincula do resultado.

Quando a liderança emite uma mensagem sem o diálogo, desconhece a dimensão psicossocial do trabalho. O prejuízo por uma mensagem mal compreendida não onera apenas o clima organizacional: custa horas de retrabalho, fuga de talentos que não se sentem pertencentes, e decisões estratégicas baseadas em dados distorcidos por filtros de interesse.

A transparência e o diálogo não são benevolências das chefias; são os pilares da engenharia social,  delegação eficiente  e tomada de decisão colaborativa. Sem confiança, a liderança é apenas exercício de autoridade sem efetividade nos resultados. Investir na qualidade das trocas interpessoais é o caminho mais seguro para garantir a sustentabilidade corporativa e o engajamento.

Nada substitui o presencial, mas o virtual existe

Nada substitui o contato pessoal, a subjetividade faz parte da mensagem. Entretanto, nestes tempos de contatos  virtuais — e-mails, WhatsApp, reuniões remotas —  é preciso, mesmo assim,  assegurar que  o sentido seja compartilhado. Olho no olho, sentimentos, expressões corporais e faciais são tão importantes quanto o  rigor técnico  do texto objetivo  na comunicação e desobstrução dos canais onde a mensagem se corrompe.

·     O Filtro de Interesse: O receptor interpreta a mensagem com base no que ele tem a ganhar ou perder, não no objetivo planejado pela informação;

A Distorção por Silenciamento: Em ambientes de baixa confiança, os filtros de hierarquia impedem que as “más notícias” subam, criando uma bolha de otimismo falso no topo;

O Viés de Percepção: O colaborador não entende a mensagem conforme o emissor disse, mas conforme a sua experiência prévia com aquela liderança ensinou. 

As lideranças das empresas, especialmente o RH, podem ter papel expressivo na desobstrução dos canais e filtros.

·         Encontros de feedback reverso

Nestes encontros,  a liderança não fala, apenas ouve como a mensagem foi interpretada – significante -  pelos colaboradores.

·         Transparência radical do significado

Cada nova diretriz deve ser precedida de avaliação dos  impactos no psicossocial -  clima, cultura, motivação, comportamentos -  não apenas justificada pelas melhorias dos indicadores numéricos dos resultados contábeis

·         Treinamentos em escuta ativa para líderes

Um bom líder não escuta para responder; ele escuta para compreender o contexto antes de agir.  Sugestão de temas:

 Suspensão do julgamento e ruído interno. Corrigir a maior barreira da escuta ativa. Enquanto o colaborador fala, o líder geralmente está preparando a resposta, julgando o erro ou buscando uma solução imediata,  perdendo as nuances emocionais e a causa raiz das questões trazidas pela equipe. Assim, o líder ouve apenas para consertar o problema e garantir que suas ordens sejam cumpridas.

Empatia e validação. Validar o sentimento do colaborador não é concordar sempre com a opinião dele; interesses devem ser negociados; diálogo franco aumenta a segurança psicológica da equipe.

Para saber mais

Gaudêncio Torquato: Tratado de Comunicação Organizacional e Política. Editora Summus (2015). “A dimensão psicossocial da comunicação organizacional; transparência e diálogo  fortalecem a identidade corporativa,  um ambiente de confiança, sentimento de pertencimento, contribui para a melhoria da produtividade;

Mário Donadio: Sete Pecados na Comunicação Organizacional (2026)  https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html.

Não basta o cuidado com a forma, o significante, aquilo que os empregados veem, ouvem ou leem. As pessoas reagem ao significado, à interpretação, como entendem a mensagem. O desafio é garantir que o significante escolhido gere significados esperados pela organização.

Margarida  Kunsch (Org.) Gestão da Comunicação Organizacional: Estratégias, Processos e Dinâmicas. Editora Atlas (2017). “O diálogo e a transparência nos processos comunicativos internos não apenas facilitam a gestão, mas são os pilares que sustentam o sentimento de pertencimento do colaborador, transformando o ambiente de trabalho em um espaço de confiança mútua e colaboração”. 

FUNCIONALISMO SEM ÉTICA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

 A comunicação organizacional é o arcabouço onde se mesclam a estratégia e a cultura. Entender esta dinâmica exige navegar entre dois polos distintos: a Tradição Norte-Americana, focada na precisão da informação e eficiência produtiva, e a Tradição Europeia, que prioriza o tecido social, o simbolismo e o bem-estar humano.

 Uma empresa enfrentava sérios problemas: perda de 20% na lucratividade, queda nas vendas, clientes reclamando das mudanças nos prazos de entrega, alterações nas embalagens e aparência dos produtos. Para enfrentar a crise, criou um plano de remuneração dos gestores associada ao  cumprimento de metas; para reduzir custos, promoveu corte de  pessoal  e cancelamento das promoções. Em consequência, houve uma debandada dos melhores talentos, ameaça de greve, desmotivação e queda da qualidade do atendimento aos clientes.

Entrevistei o presidente, alguns gerentes e lideranças. Eles entendiam que a raiz dos problemas de comunicação era o conflito das abordagens de dois importantes diretores executivos e incompreensão sobre as propostas da gestora de recursos humanos. Era preciso que houvesse integração e harmonia entre as visões dos diretores e as estratégias e práticas na comunicação com os clientes e colaboradores.

Um dos diretores, chamado de Gringo, estudara em importante universidade de Chicago, deu para eu ler um pacote de gráficos e tabelas. Sua frase típica era: “O que não pode ser medido, não pode ser gerido”.

Outro diretor, apelidado de Paizão e querido pelos colaboradores, estudara em famosa escola de negócios na Suíça.  Argumentava que: “Metas são apenas números que medem, mas não produzem resultados; o melhor desempenho decorre do respeito à dignidade do trabalhador e do seu bem-estar”.

Minha interlocutora, conhecida na empresa como a  Menina do RH,  era especialista em Psicologia Organizacional.  Estudara em respeitada universidade brasileira. O presidente lhe dera uma ordem clara: “Esprema o consultor para que resolva o conflito entre o Gringo e o Paizão e oriente você para, em sessenta dias, me apresentar um plano de melhoria da comunicação da empresa.”

Embate teórico entre o mecanicismo e o humanismo

O diretor Gringo entendia que a comunicação serve  para o controle dos resultados. Achava que os problemas seriam solucionados focando a redução de incertezas, em  processos bem descritos e relações públicas voltadas à imagem institucional.  Promovia pesquisas  para identificar e quantificar a qualidade da comunicação interna, para ele, causa da perda da  lucratividade.

A Tradição Norte Americana é herdeira do Taylorismo e das teorias clássicas de administração. Recentemente incorporou as técnicas Toyotistas e do Neofordismo.  A comunicação é uma ferramenta desenhada com foco no quê e no como: clareza das metas, gráficos e tabelas — dashboards — gestão à vista. Enxerga a administração como uma máquina e a comunicação um lubrificante que reduz o atrito técnico e garante a  rapidez com que os colaboradores adotam novos padrões de produtividade. Se o colaborador entender e cumprir a meta, a comunicação será eficaz.

O diretor Paizão defendia que o diálogo não era um meio para alcançar metas, mas a própria essência da organização. Os colaboradores são protagonistas, sujeitos e objetos da construção da responsabilidade social. Promovia pesquisas qualitativas centradas na avaliação da cultura e humanização da liderança.

Na Tradição Europeia a comunicação é vista como um fenômeno psicossocial. Inspirada pela fenomenologia, suas raízes estão em Max Weber e sua análise da burocracia e ação social inspirada na fenomenologia. Críticos, influenciados por Michael Foucault, alertam para não ser uma construção subjetiva instrumentada pelas narrativas dos detentores de poder.

Crítica à caricatura acadêmica

Categorizar geograficamente — Norte-Americana/Europeia — é uma caricatura acadêmica que ignora a globalização das comunicações organizacionais. A tradição Norte-Americana é, de fato,  funcionalista, mas também se utiliza de técnicas subjetivas para criar adesões às suas iniciativas.

Ferramentas intensivamente utilizadas nas empresas contemporâneas, tais como Lean Manufacturing (reduzir desperdícios e aumentar a produtividade) ou Agile (entregas rápidas, flexibilidade, colaboração), são transnacionais. Separá-las por geografia ignora que a lógica do capital é a mesma em ambos os continentes. A classificação é reducionista ao definir a cultura europeia como se fosse ética e humana, enquanto a americana seria fria e calculista.

Na realidade das empresas, seja qual for sua sede, a comunicação não está vinculada à  ideologia humanista, mas sim ao interesse das estratégias empresariais. Mesmo quando há um discurso de qualidade de vida no trabalho e gestão participativa — visão europeia — o objetivo sempre será a captura da subjetividade do colaborador.

O algoritmo é o grande chefe invisível e onipresente para utilizar a comunicação para maximizar resultados operacionais — vendas, lucros, retorno sobre o investimento — sem necessidade do envolvimento presencial de supervisores físicos. A má comunicação é apenas um dos aspectos visíveis da precarização do trabalho.

A uberização representa o ápice da síntese perversa  entre o pragmatismo norte-americano e a captura da subjetividade europeia. O trabalhador é iludido com a fantasia de ser um empreendedor individual. A comunicação organizacional  das operadoras de plataformas digitais serve para transformar o controle heterônimo em autocontrole. Utiliza elementos simbólicos e subjetivos — distintivos, títulos pomposos, quadros de progresso e gameficação – para mascarar a exploração como se fosse um jogo. A comunicação organizacional torna-se o capataz das equipes, operando no nível do desejo e necessidade imediata para maximizar a produtividade.

Propostas para a Menina do RH

A tradição norte-americana dá às ferramentas precisão e eficácia; a europeia, o sentido, diálogo e subjetividade. Cabe ao psicólogo organizacional, seja ou não gestor de recursos humanos, atuar como um arquiteto crítico capaz de utilizar os recursos da tecnologia para a eficiência, sem permitir que a comunicação se torne um aparato ideológico para a captura da mente e alma dos trabalhadores.

·       A comunicação deve integrar as ferramentas da tradição norte-americana à ética na relação com os trabalhadores. Informações radicalmente honestas sobre como serão utilizadas para as atribuições das atividades e avaliações de desempenho. Criar espaços de discussão livres para tratamento e busca participativa da solução dos  problemas;

·       Considerar que conflitos são naturais, bem como as divergências de interesses do trabalhador e da empresa.  A boa comunicação não é a que impõe um consenso cooptado — tradição europeia — mas a que permite ao colaborador ter voz ativa respeitada sobre seu processo  e condições de trabalho;

·       Integrar metas de produtividade — tradição norte-americana — com indicadores sobre a psicodinâmica do trabalho — tradição europeia — tratando os desvios motivacionais e de desempenho  não como falhas individuais e censuráveis, mas como sinais de problemas de comunicação a serem equacionados e solucionados.

Para saber mais

José Carlos Zanelli: Psicologia, Organizações e Trabalho, Editora Artmed (2014) Bases para o diagnóstico da Psicologia Organizacional e do Trabalho.

Ricardo Antunes: Os Sentidos do Trabalho,  Editora Boitempo (2009). Como as novas formas de trabalho e o discurso da flexibilidade impactam a identidade e a dignidade do trabalhador.

Roberto Putman: O Capital Social, Editora Paz e Terra (2006). Para entender a tradição europeia/social. Discute como a confiança e redes de relacionamento são o motor da eficiência coletiva.

 

GESTÃO DE RH E A TIRANIA DOS ALGORITMOS

Os gestores de  RH modernos orgulham-se de suas ferramentas digitais e não se envergonham de esquecer que seu foco deveria ser pessoas, não estatísticas. Implantam redes sociais corporativas abrangentes, canais de slack ininterruptos e sistemas de feedback 360 graus em tempo real. Aproximam-se de um sistema de vigilância digital e invasiva no qual a liderança é desumanizada pelos algoritmos.

Escrevi alguns parágrafos usando o dialeto dos  livrinhos de autoajuda sobre liderança e falado nos congressos de RH. Desculpem! Vou traduzir em linguagem corrente logo depois. Comecemos com o termo slack. É uma plataforma de comunicação corporativa baseada em nuvem, projetada para substituir interações entre seres vivos por encontros virtuais. Acredita-se que funcionaria como um sistema operacional de informações, combinando mensagens em tempo real, compartilhamento de arquivos e busca inteligente.

Neste modelo, a comunicação presencial entre as pessoas é um incômodo e, nesta onda, o RH também quer se livrar de ambas; do presencial e das pessoas. Implanta um sistema de People Analytics de última geração. O dashboard prevê o turnover, mede o engajamento por termômetros semanais e mapeia a produtividade por cliques.

Temos que traduzir tudo isso para a linguagem humana. People Analytics é o filho digital da psicometria clássica que buscava medir traços de personalidade ou aptidões mediante testes.  Expande esta coleta para o rastro digital do colaborador em metadados — organização de dados em categorias lógicas que permitem avaliações. São pesquisados os e-mails, tempo de resposta em chats, frequência de reuniões e padrões de navegação. Sim, o RH faz isso! Sem questionar a falta de ética em invadir privacidades.

Turnover, todo mundo sabe o que é: medir a rotatividade. Não para fazer a empresa ser um bom lugar para trabalhar, porém para eliminar o custo para substituí-las. Dashboard — painel de controle — está cada vez mais ocupando o papel dos executivos de RH. É um quadro, muitas vezes desenhado como um infográfico, que centraliza informações críticas sobre indicadores de desempenho e comportamentos. Resume dados complexos em mapas e tabelas, inventa evidências e propõe decisões geradas por algoritmos.

Vigiar, punir, controlar, desumanizar

Fui chamado a uma empresa para conversar com os diretores sobre problemas com o clima. Havia contradição entre o mostrado nos relatórios e a realidade percebida. Os dashboards que me deram para estudar ilustravam as metas em colunas  pintadas de verde, isto é: tudo bem. Entretanto, os recursos humanos estavam exaustos, sem compromisso, desmotivados; os afastamentos dos executivos por burnout — síndrome de esgotamento profissional — já afetavam os indicadores de resultados das vendas e das margens financeiras.

Logo percebi o problema: a gestão de RH havia se tornado polícia e refém dos números, o significante; ignorava a realidade que os geraram, o significado. Os seres humanos reduzidos a um perfil informacional e a subjetividade — campo de domínio da psicologia organizacional — foram embaçados pelas métricas e estatísticas. O volume de dados soterrara a informação do sentido. Os gestores  conheciam os números, mas não as angústias, medos e ansiedades das pessoas. Havia uma cegueira coletiva: os números mostravam o quê, porém só a liderança humana tem o poder de definir os sentimentos por trás deles, o porquê.

Em 1975, o filósofo Michael Foucault publicou o livro Vigiar e Punir e usou como metáfora o panóptico: uma arquitetura das prisões de forma circular que permitia aos carcereiros vigiar os prisioneiros sem que eles identificassem por quem ou como. Imaginando-se observados — ainda que nem sempre estivessem de fato — passavam a vigiar-se a si mesmos. Nas empresas contemporâneas, o RH dispensa os capatazes da era pré-industrial. O algoritmo, por meio dos registros das atividades nas redes sociais, tal como um panóptico digital, monitora mais eficientemente os trabalhadores, especialmente aqueles em home office ou uberizados.

Em 2022, outro filósofo, Byung-Chul Han, publicou o livro Infocracia: Digitalização e a Crise da Democracia. O presídio de Foucault é transformado no ecossistema corporativo gerenciado pelo RH. O regime disciplinar de ordens e proibições é substituído pelo regime infocrático; a dominação ocorre de forma smart — inteligência da tecnologia — que estimula as pessoas a comunicar, postar, preencher formulários de satisfação.

O processamento das informações é desenhado para gerar decisões rápidas, imediatas, cumulativas e impessoais. O RH processa os indicadores dos funcionários, desenha avatares inexistentes, como se não tivessem emoções, sentimentos e vontades. Gestão de pessoas, entretanto, é necessariamente ponderada, cuidadosa  e exige presença e respeito à privacidade. O controle irrestrito e a visibilidade total nas redes internas eliminam o espaço do risco de inovar; a vulnerabilidade consequente destrói a segurança psicológica; todos dão um jeitinho de enganar o sistema. Falta a dimensão narrativa nas estatísticas; somente a intervenção humana e sensibilidade psicológica dão sentido aos demonstrativos.

Humanizar a gestão de recursos humanos

·         Será preciso resgatar a humanidade afogada no mar da tecnologia. Reduzir a dependência de pesquisas de clima automatizadas e promover rodadas de conversa sem pauta rígida. A informação deve ser o ponto de partida, não a sentença automática;

·         Combater o fetichismo do dashboard. Desconfiar das métricas como dogmas indiscutíveis. Entender o que os números não estão mostrando ou refletindo sobre a cultura da empresa. O que é mensurável nem sempre é o que é importante;

·         A saúde organizacional não está exibida na massa dos dados, está no vazio entre os constructos, aquilo que nem sempre é percebido ou computado. O pensamento crítico e a criatividade devem ocupar o lugar do processamento linear e reativo;

·         Substituir a enxurrada de e-mails, grupos de WhatsApp e teleconferências por encontros presenciais que priorizem o diálogo e não a massa de informações;

·         Não desprezar o People Analytics, mas lembrar que não basta saber qual a porcentagem de pessoas desmotivadas, porém entender o sentimento por trás deste número. O RH deve ensinar os líderes como interpretar e devolver a humanidade à frieza do dashboard;

·         Proteger o espaço subjetivo e privativo das pessoas. Evitar a exposição desnecessária, preservando a segurança psicológica saudável para o desempenho criativo, inovador e comprometido.

Para saber mais

Han, Byung-Chul. Infocracia: Digitalização e a crise da democracia.  Editora Vozes (2022). Entender como o mau uso das informações destrói a vida comunitária e o pensamento crítico.

Han, Byung-Chul. A Sociedade do Cansaço. Editora Vozes (2015). Entender o burnout como subproduto da Infocracia.

Michel Foucault.  Vigiar e Punir: Nascimento da Prisão. Editora Vozes (1977). No capítulo O Panoptismo analisa como esta estrutura se tornou a metáfora perfeita para a sociedade moderna.