COMUNICAR MUITO ALÉM DO ORGANOGRAMA

 Há uma dualidade dos fluxos de informação nas organizações. Os canais formais — o esqueleto estrutural de normas e hierarquias — interagem com os canais informais, que funcionam como a circulação sanguínea vital, carregando a subjetividade e a cultura dos colaboradores.

O canal formal opera com lentidão burocrática: um comunicado oficial é redigido, revisado pelo jurídico, agendado para publicar na intranet segunda-feira e envio de memorandos pelo RH. No entanto, na sexta-feira anterior, o clima no escritório já mudou completamente.

Entre um café e outro, ou em grupos de WhatsApp, a notícia já circula — muitas vezes distorcida por ansiedades ou elucubrando problemas que a diretoria sequer cogitou. Enquanto o canal formal é o documento assinado, o informal é a energia da organização em movimento. A liderança que ignora o informal enquanto se preocupa com a precisão do formal está enxergando apenas metade do processo de comunicação.

O que ensina a Psicologia Organizacional

A empresa pode ser comparada a um organismo vivo. Os canais formais são o esqueleto: dão sustentação, forma e definem os limites de movimento. Sem eles, a organização colapsaria em uma massa amorfa de dados desconexos.

Nesta metáfora, os canais informais seriam os vasos da circulação sanguínea: não seguem caminhos retilíneos ou hierárquicos; eles irrigam as células onde a necessidade é imediata, transportando “oxigênio”,  motivação, ou “toxinas”  - boatos geradores de resistência. Tentar proibir o fluxo informal é o mesmo que tentar estancar a circulação sanguínea para controlar a pressão: o resultado é a necrose do engajamento e a paralisia da organização.

Da Estrutura à Essência do Diálogo

A compreensão dessa dinâmica remete aos estudos clássicos de Chester Barnard, que já na década de 1930 argumentava que a organização informal é indispensável para o funcionamento da formal, por fornecer a coesão necessária que as normas, por si só, não conseguem impor.

Conforme as contribuições de Margarida Kunsch, a comunicação organizacional não é apenas um acessório de gestão, mas o elemento que constitui a própria organização. O fluxo informal não é um defeito do sistema, mas uma manifestação legítima da cultura e do clima interno. Ignorar a informalidade é, em última análise, ignorar a pessoa que trabalha e suas necessidades de interação.

A comunicação nas organizações contemporâneas é um processo de construção de significados. Para Ivone Lourdes de Oliveira, o desafio do gestor da comunicação — especialmente os técnicos de RH —  não é controlar a informação para que ela não saia dos trilhos, mas entender que a comunicação informal é o espaço onde a subjetividade do colaborador se encontra com a estratégia da empresa. É nessa rede invisível que os valores são testados, a liderança é legitimada e a confiança é construída ou destruída.

A Intervenção Estratégica das Lideranças

Como transformar este fluxo, formal/informal, em comunicação efetiva? As lideranças, não apenas do endomarketing, direção superior e RH, mas de toda organização, não devem policiar a informalidade – que, ao final, seria inútil – mas sim ser o seu cuidador.

1. Mapeamento de influenciadores: Identificar os nós da rede informal. Muitas vezes, o colaborador que mais circula informações não possui cargo de liderança, mas detém alta credibilidade social. Torná-los aliados.
2. Sincronia e transparência: Reduzir o hiato entre o fato (significado) e o comunicado (significante). O boato nasce no vácuo da demora formal. Se a estrutura oficial for lenta, a informal assumirá o protagonismo da narrativa, muitas vezes negativamente.
3. Humanizar os canais oficiais: Utilizar a linguagem da verdade e sinceridade. Quando o e-mail corporativo ou a intranet soam como uma conversa honesta e empática, a necessidade de tradução ou especulação pelos corredores.

Para saber mais

• DONADIO, Mário. Comunicar é a arte de arquitetar confiança. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-e-arte-de-arquitetar-confianca.html
• __________ Sete pecados da comunicação organizacional. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html
• KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada (Summus, 2003).  Obra clássica que redefine a comunicação como um sistema integrado e estratégico, essencial para entender como os fluxos formais e informais se cruzam na cultura corporativa e na imagem da marca.
• OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; MARCHIORI, Marlene. Comunicação Estratégica nas Organizações (Difusão, 2012). As autoras discutem a comunicação como um processo de interação e produção de sentido, sendo fundamental para psicólogos que buscam mediar conflitos entre o discurso institucional e a percepção dos colaboradores.

 

COMUNICAR É A ARTE DE ARQUITETAR CONFIANçA

 

 O significado da mensagem não é o que o emissor diz, é o que o receptor entende. Se o colaborador ou cliente não compreenderem o porquê da informação, houve apenas uma notícia cega. A correta comunicação organizacional é aquela capaz de reduzir os naturais vieses de percepção e filtros dos interesses nas relações institucionais e interpessoais. Liderar sem dialogar suprime o compromisso; sem compromisso, a empresa é apenas um aglomerado de pessoas trabalhando sob o mesmo teto.

A diretoria de uma grande empresa decidiu implementar um novo software de gestão integrada para otimizar a produtividade. O anúncio oficial foi feito via e-mail corporativo, com linguagem ufanista e metas otimistas. No entanto, os supervisores de linha e seus subordinados — que não foram consultados — sentiram que a ferramenta era uma artimanha para mais vigilância e controle.

A mensagem sofreu um filtro de percepção: o que a empresa chamava de eficiência, o chão de fábrica lia como ameaça. Em semanas, a distorção da mensagem, via “rádio corredor”,  desnaturou o que parecia ser um bom projeto em um foco de resistência. Meses de investimento resultara em um clima tóxico, conflito entre chefias e subordinados e perplexidade dos clientes.

Valores subjetivos e resultados objetivos

O fluxo de informações em uma empresa é como o sistema nervoso de um organismo. Quando as sinapses falham, as mensagens chegam distorcidas pelos filtros burocráticos e o corpo entra em colapso, independentemente da competência individual de cada membro.  A eficácia de uma gestão ( Gaudêncio Torquato) reside na capacidade de transformar o fluxo informativo em um elo de coesão cultural no qual a transparência e a escuta ativa minimizam os jogos de poder e as falhas na delegação.  

Fracassos na comunicação institucional não são erros técnicos, são sintomas da cultura fragmentada. Ao priorizar o diálogo franco,  a organização não apenas protege sua reputação externa, mas edifica internamente um capital humano motivado e alinhado aos seus propósitos.  

A comunicação institucional  só se torna efetiva quando consegue alinhar os valores subjetivos das pessoas aos objetivos estratégicos da organização (Margarida Kunsch). A empresa que não dialoga, silencia; e o silêncio corporativo é o prelúdio da obsolescência. Liderar sem transparência é um convite à irresponsabilidade coletiva. Quando o colaborador não compreende o porquê, ele se desvincula do resultado.

Quando a liderança emite uma mensagem sem o diálogo, desconhece a dimensão psicossocial do trabalho. O prejuízo por uma mensagem mal compreendida não onera apenas o clima organizacional: custa horas de retrabalho, fuga de talentos que não se sentem pertencentes, e decisões estratégicas baseadas em dados distorcidos por filtros de interesse.

A transparência e o diálogo não são benevolências das chefias; são os pilares da engenharia social,  delegação eficiente  e tomada de decisão colaborativa. Sem confiança, a liderança é apenas exercício de autoridade sem efetividade nos resultados. Investir na qualidade das trocas interpessoais é o caminho mais seguro para garantir a sustentabilidade corporativa e o engajamento.

Nada substitui o presencial, mas o virtual existe

Nada substitui o contato pessoal, a subjetividade faz parte da mensagem. Entretanto, nestes tempos de contatos  virtuais — e-mails, WhatsApp, reuniões remotas —  é preciso, mesmo assim,  assegurar que  o sentido seja compartilhado. Olho no olho, sentimentos, expressões corporais e faciais são tão importantes quanto o  rigor técnico  do texto objetivo  na comunicação e desobstrução dos canais onde a mensagem se corrompe.

·     O Filtro de Interesse: O receptor interpreta a mensagem com base no que ele tem a ganhar ou perder, não no objetivo planejado pela informação;

A Distorção por Silenciamento: Em ambientes de baixa confiança, os filtros de hierarquia impedem que as “más notícias” subam, criando uma bolha de otimismo falso no topo;

O Viés de Percepção: O colaborador não entende a mensagem conforme o emissor disse, mas conforme a sua experiência prévia com aquela liderança ensinou. 

As lideranças das empresas, especialmente o RH, podem ter papel expressivo na desobstrução dos canais e filtros.

·         Encontros de feedback reverso

Nestes encontros,  a liderança não fala, apenas ouve como a mensagem foi interpretada – significante -  pelos colaboradores.

·         Transparência radical do significado

Cada nova diretriz deve ser precedida de avaliação dos  impactos no psicossocial -  clima, cultura, motivação, comportamentos -  não apenas justificada pelas melhorias dos indicadores numéricos dos resultados contábeis

·         Treinamentos em escuta ativa para líderes

Um bom líder não escuta para responder; ele escuta para compreender o contexto antes de agir.  Sugestão de temas:

 Suspensão do julgamento e ruído interno. Corrigir a maior barreira da escuta ativa. Enquanto o colaborador fala, o líder geralmente está preparando a resposta, julgando o erro ou buscando uma solução imediata,  perdendo as nuances emocionais e a causa raiz das questões trazidas pela equipe. Assim, o líder ouve apenas para consertar o problema e garantir que suas ordens sejam cumpridas.

Empatia e validação. Validar o sentimento do colaborador não é concordar sempre com a opinião dele; interesses devem ser negociados; diálogo franco aumenta a segurança psicológica da equipe.

Para saber mais

Gaudêncio Torquato: Tratado de Comunicação Organizacional e Política. Editora Summus (2015). “A dimensão psicossocial da comunicação organizacional; transparência e diálogo  fortalecem a identidade corporativa,  um ambiente de confiança, sentimento de pertencimento, contribui para a melhoria da produtividade;

Mário Donadio: Sete Pecados na Comunicação Organizacional (2026)  https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html.

Não basta o cuidado com a forma, o significante, aquilo que os empregados veem, ouvem ou leem. As pessoas reagem ao significado, à interpretação, como entendem a mensagem. O desafio é garantir que o significante escolhido gere significados esperados pela organização.

Margarida  Kunsch (Org.) Gestão da Comunicação Organizacional: Estratégias, Processos e Dinâmicas. Editora Atlas (2017). “O diálogo e a transparência nos processos comunicativos internos não apenas facilitam a gestão, mas são os pilares que sustentam o sentimento de pertencimento do colaborador, transformando o ambiente de trabalho em um espaço de confiança mútua e colaboração”. 

FUNCIONALISMO SEM ÉTICA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

 A comunicação organizacional é o arcabouço onde se mesclam a estratégia e a cultura. Entender esta dinâmica exige navegar entre dois polos distintos: a Tradição Norte-Americana, focada na precisão da informação e eficiência produtiva, e a Tradição Europeia, que prioriza o tecido social, o simbolismo e o bem-estar humano.

 Uma empresa enfrentava sérios problemas: perda de 20% na lucratividade, queda nas vendas, clientes reclamando das mudanças nos prazos de entrega, alterações nas embalagens e aparência dos produtos. Para enfrentar a crise, criou um plano de remuneração dos gestores associada ao  cumprimento de metas; para reduzir custos, promoveu corte de  pessoal  e cancelamento das promoções. Em consequência, houve uma debandada dos melhores talentos, ameaça de greve, desmotivação e queda da qualidade do atendimento aos clientes.

Entrevistei o presidente, alguns gerentes e lideranças. Eles entendiam que a raiz dos problemas de comunicação era o conflito das abordagens de dois importantes diretores executivos e incompreensão sobre as propostas da gestora de recursos humanos. Era preciso que houvesse integração e harmonia entre as visões dos diretores e as estratégias e práticas na comunicação com os clientes e colaboradores.

Um dos diretores, chamado de Gringo, estudara em importante universidade de Chicago, deu para eu ler um pacote de gráficos e tabelas. Sua frase típica era: “O que não pode ser medido, não pode ser gerido”.

Outro diretor, apelidado de Paizão e querido pelos colaboradores, estudara em famosa escola de negócios na Suíça.  Argumentava que: “Metas são apenas números que medem, mas não produzem resultados; o melhor desempenho decorre do respeito à dignidade do trabalhador e do seu bem-estar”.

Minha interlocutora, conhecida na empresa como a  Menina do RH,  era especialista em Psicologia Organizacional.  Estudara em respeitada universidade brasileira. O presidente lhe dera uma ordem clara: “Esprema o consultor para que resolva o conflito entre o Gringo e o Paizão e oriente você para, em sessenta dias, me apresentar um plano de melhoria da comunicação da empresa.”

Embate teórico entre o mecanicismo e o humanismo

O diretor Gringo entendia que a comunicação serve  para o controle dos resultados. Achava que os problemas seriam solucionados focando a redução de incertezas, em  processos bem descritos e relações públicas voltadas à imagem institucional.  Promovia pesquisas  para identificar e quantificar a qualidade da comunicação interna, para ele, causa da perda da  lucratividade.

A Tradição Norte Americana é herdeira do Taylorismo e das teorias clássicas de administração. Recentemente incorporou as técnicas Toyotistas e do Neofordismo.  A comunicação é uma ferramenta desenhada com foco no quê e no como: clareza das metas, gráficos e tabelas — dashboards — gestão à vista. Enxerga a administração como uma máquina e a comunicação um lubrificante que reduz o atrito técnico e garante a  rapidez com que os colaboradores adotam novos padrões de produtividade. Se o colaborador entender e cumprir a meta, a comunicação será eficaz.

O diretor Paizão defendia que o diálogo não era um meio para alcançar metas, mas a própria essência da organização. Os colaboradores são protagonistas, sujeitos e objetos da construção da responsabilidade social. Promovia pesquisas qualitativas centradas na avaliação da cultura e humanização da liderança.

Na Tradição Europeia a comunicação é vista como um fenômeno psicossocial. Inspirada pela fenomenologia, suas raízes estão em Max Weber e sua análise da burocracia e ação social inspirada na fenomenologia. Críticos, influenciados por Michael Foucault, alertam para não ser uma construção subjetiva instrumentada pelas narrativas dos detentores de poder.

Crítica à caricatura acadêmica

Categorizar geograficamente — Norte-Americana/Europeia — é uma caricatura acadêmica que ignora a globalização das comunicações organizacionais. A tradição Norte-Americana é, de fato,  funcionalista, mas também se utiliza de técnicas subjetivas para criar adesões às suas iniciativas.

Ferramentas intensivamente utilizadas nas empresas contemporâneas, tais como Lean Manufacturing (reduzir desperdícios e aumentar a produtividade) ou Agile (entregas rápidas, flexibilidade, colaboração), são transnacionais. Separá-las por geografia ignora que a lógica do capital é a mesma em ambos os continentes. A classificação é reducionista ao definir a cultura europeia como se fosse ética e humana, enquanto a americana seria fria e calculista.

Na realidade das empresas, seja qual for sua sede, a comunicação não está vinculada à  ideologia humanista, mas sim ao interesse das estratégias empresariais. Mesmo quando há um discurso de qualidade de vida no trabalho e gestão participativa — visão europeia — o objetivo sempre será a captura da subjetividade do colaborador.

O algoritmo é o grande chefe invisível e onipresente para utilizar a comunicação para maximizar resultados operacionais — vendas, lucros, retorno sobre o investimento — sem necessidade do envolvimento presencial de supervisores físicos. A má comunicação é apenas um dos aspectos visíveis da precarização do trabalho.

A uberização representa o ápice da síntese perversa  entre o pragmatismo norte-americano e a captura da subjetividade europeia. O trabalhador é iludido com a fantasia de ser um empreendedor individual. A comunicação organizacional  das operadoras de plataformas digitais serve para transformar o controle heterônimo em autocontrole. Utiliza elementos simbólicos e subjetivos — distintivos, títulos pomposos, quadros de progresso e gameficação – para mascarar a exploração como se fosse um jogo. A comunicação organizacional torna-se o capataz das equipes, operando no nível do desejo e necessidade imediata para maximizar a produtividade.

Propostas para a Menina do RH

A tradição norte-americana dá às ferramentas precisão e eficácia; a europeia, o sentido, diálogo e subjetividade. Cabe ao psicólogo organizacional, seja ou não gestor de recursos humanos, atuar como um arquiteto crítico capaz de utilizar os recursos da tecnologia para a eficiência, sem permitir que a comunicação se torne um aparato ideológico para a captura da mente e alma dos trabalhadores.

·       A comunicação deve integrar as ferramentas da tradição norte-americana à ética na relação com os trabalhadores. Informações radicalmente honestas sobre como serão utilizadas para as atribuições das atividades e avaliações de desempenho. Criar espaços de discussão livres para tratamento e busca participativa da solução dos  problemas;

·       Considerar que conflitos são naturais, bem como as divergências de interesses do trabalhador e da empresa.  A boa comunicação não é a que impõe um consenso cooptado — tradição europeia — mas a que permite ao colaborador ter voz ativa respeitada sobre seu processo  e condições de trabalho;

·       Integrar metas de produtividade — tradição norte-americana — com indicadores sobre a psicodinâmica do trabalho — tradição europeia — tratando os desvios motivacionais e de desempenho  não como falhas individuais e censuráveis, mas como sinais de problemas de comunicação a serem equacionados e solucionados.

Para saber mais

José Carlos Zanelli: Psicologia, Organizações e Trabalho, Editora Artmed (2014) Bases para o diagnóstico da Psicologia Organizacional e do Trabalho.

Ricardo Antunes: Os Sentidos do Trabalho,  Editora Boitempo (2009). Como as novas formas de trabalho e o discurso da flexibilidade impactam a identidade e a dignidade do trabalhador.

Roberto Putman: O Capital Social, Editora Paz e Terra (2006). Para entender a tradição europeia/social. Discute como a confiança e redes de relacionamento são o motor da eficiência coletiva.