GESTÃO DE RH E A TIRANIA DOS ALGORITMOS

Os gestores de  RH modernos orgulham-se de suas ferramentas digitais e não se envergonham de esquecer que seu foco deveria ser pessoas, não estatísticas. Implantam redes sociais corporativas abrangentes, canais de slack ininterruptos e sistemas de feedback 360 graus em tempo real. Aproximam-se de um sistema de vigilância digital e invasiva no qual a liderança é desumanizada pelos algoritmos.

Escrevi alguns parágrafos usando o dialeto dos  livrinhos de autoajuda sobre liderança e falado nos congressos de RH. Desculpem! Vou traduzir em linguagem corrente logo depois. Comecemos com termo slack. É uma plataforma de comunicação corporativa baseada em nuvem, projetada para substituir interações entre seres vivos por encontros virtuais. Acredita-se que funcionaria como um sistema operacional de informações, combinando mensagens em tempo real, compartilhamento de arquivos e busca inteligente.

Neste modelo, a comunicação presencial entre as pessoas é um incômodo e, nesta onda, o RH também quer se livrar de ambas; do presencial e das pessoas. Implanta um sistema de People Analytics de última geração. O dashboard prevê o turnover, mede o engajamento por termômetros semanais e mapeia a produtividade por cliques.

Temos que traduzir tudo isso para a linguagem humana. People Analytics é o filho digital da psicometria clássica que buscava medir traços de personalidade ou aptidões mediante testes.  Expande esta coleta para o rastro digital do colaborador em metadados — organização de dados em categorias lógicas que permitem avaliações. São pesquisados os e-mails, tempo de resposta em chats, frequência de reuniões e padrões de navegação. Sim, o RH faz isso! Não questionar a falta de ética em invadir privacidades.

Turnover, todo mundo sabe o que é: medir a rotatividade. Não para fazer a empresa ser um bom lugar para trabalhar, porém para eliminar o custo para substituí-las. Dashboard — painel de controle — está cada vez mais ocupando o papel dos executivos de RH. É um quadro, muitas vezes desenhado como um infográfico, que centraliza informações críticas sobre indicadores de desempenho e comportamentos. Resume dados complexos em mapas e tabelas, inventa evidências e propõe decisões geradas por algoritmos.

Vigiar, punir, controlar, desumanizar

Fui chamado a uma empresa para conversar com os diretores sobre problemas com o clima. Havia contradição entre o mostrado nos relatórios e a realidade percebida. Os dashboards que me deram para estudar ilustravam as metas em colunas  pintadas de verde, isto é: tudo bem. Entretanto, os recursos humanos estavam exaustos, sem compromisso, desmotivados; os afastamentos dos executivos por burnout — síndrome de esgotamento profissional — já afetavam os indicadores de resultados das vendas e das margens financeiras.

Logo percebi o problema: a gestão de RH havia se tornado polícia e refém dos números, o significante; ignorava a realidade que os geraram, o significado. Os seres humanos reduzidos a um perfil informacional e a subjetividade — campo de domínio da psicologia organizacional — foram embaçados pelas métricas e estatísticas. O volume de dados soterrara a informação do sentido. Os gestores  conheciam os números, mas não as angústias, medos e ansiedades das pessoas. Havia uma cegueira coletiva: os números mostravam o quê, porém só a liderança humana tem o poder de definir os sentimentos por trás deles, o porquê.

Em 1975, o filósofo Michael Foucault publicou o livro Vigiar e Punir e usou como metáfora o panóptico: uma arquitetura das prisões de forma circular que permitia aos carcereiros vigiar os prisioneiros sem que eles identificassem por quem ou como. Imaginando-se observados — ainda que nem sempre estivessem de fato — passavam a vigiar-se a si mesmos. Nas empresas contemporâneas, o RH dispensa os capatazes da era pré-industrial. O algoritmo, através dos registros das atividades nas redes sociais, tal como um panóptico digital, monitora mais eficientemente os trabalhadores, especialmente aqueles em home office ou uberizados.

Em 2022, outro filósofo, Byung-Chul Han, publicou o livro Infocracia: Digitalização e a Crise da Democracia. O presídio de Foucault é transformado no ecossistema corporativo gerenciado pelo RH. O regime disciplinar de ordens e proibições é substituído pelo regime infocrático; a dominação ocorre de forma smart — inteligência da tecnologia — que estimula as pessoas a comunicar, postar, preencher formulários de satisfação.

O processamento das informações é desenhado para gerar decisões rápidas, imediatas, cumulativas e impessoais. O RH processa os indicadores dos funcionários, desenha avatares inexistentes, como se não tivessem emoções, sentimentos e vontades. Gestão de pessoas, entretanto, é necessariamente ponderada, cuidadosa  e exige presença e respeito à privacidade. O controle irrestrito e a visibilidade total nas redes internas eliminam o espaço do risco de inovar; a vulnerabilidade consequente destrói a segurança psicológica; todos dão um jeitinho de enganar o sistema. Falta a dimensão narrativa nas estatísticas; somente a intervenção humana e sensibilidade psicológica dão sentido aos demonstrativos.

Humanizar a gestão de recursos humanos

·         Será preciso resgatar a humanidade afogada no mar da tecnologia. Reduzir a dependência de pesquisas de clima automatizadas e promover rodadas de conversa sem pauta rígida. A informação deve ser o ponto de partida, não a sentença automática;

·         Combater o fetichismo do dashboard. Desconfiar das métricas como dogmas indiscutíveis. Entender o que os números não estão mostrando ou refletindo sobre a cultura da empresa. O que é mensurável nem sempre é o que é importante;

·         A saúde organizacional não está exibida na massa dos dados, está no vazio entre os constructos, aquilo que nem sempre é percebido ou computado. O pensamento crítico e a criatividade devem ocupar o lugar do processamento linear e reativo;

·         Substituir a enxurrada de e-mails, grupos de WhatsApp e teleconferências por encontros presenciais que priorizem o diálogo e não a massa de informações;

·         Não desprezar o People Analytics, mas lembrar que não basta saber qual a porcentagem de pessoas desmotivadas, porém entender o sentimento por trás deste número. O RH deve ensinar os líderes como interpretar e devolver a humanidade à frieza do dashboard;

·         Proteger o espaço subjetivo e privativo das pessoas. Evitar a exposição desnecessária, preservando a segurança psicológica saudável para o desempenho criativo, inovador e comprometido.

Para saber mais

Han, Byung-Chul. Infocracia: Digitalização e a crise da democracia.  Editora Vozes (2022). Entender como o mau uso das informações destrói a vida comunitária e o pensamento crítico.

Han, Byung-Chul. A Sociedade do Cansaço. Editora Vozes (2015). Entender o burnout como subproduto da Infocracia.

Michel Foucault.  Vigiar e Punir: Nascimento da Prisão. Editora Vozes (1977). No capítulo O Panoptismo analisa como esta estrutura se tornou a metáfora perfeita para a sociedade moderna.

SETE PECADOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Comunicação organizacional é mais do que  transmissão de dados, os signos: palavras, cartazes, decisões; a ideia que a direção da empresa quer que seja entendida. Não basta o cuidado com a forma, o significante, aquilo que os empregados veem, ouvem ou leem. As pessoas reagem ao significado, à interpretação, como entendem a mensagem. O desafio é garantir que o significante escolhido gere significados esperados pela organização.

A alta direção de uma empresa definiu em reuniões de planejamento estratégico seu plano de expansão: novos produtos, novas oportunidades para o pessoal, mais crescimento, melhores resultados. Elaborou planos de endomarketing para informar a  boa novidade aos empregados de todos os departamentos em todas as filiais. Cuidou de fixar em corredores, elevadores e refeitórios cartazes elaborados por agência de publicidade com experiência internacional. Ponto culminante foi uma convenção em um hotel fazenda com palestrantes motivacionais, distribuição de brindes e prêmios. O resultado foi um fracasso.

Apesar das boas intenções e  clareza aparente das informações, foram surpreendidos pela geração de um clima organizacional de apreensão, rumores e queda da produtividade. Colaboradores demonstraram resistência às novas ideias; proliferaram fofocas de chefias procurando agências de recolocação ou preparando currículos. A diretoria de RH e os líderes estavam perplexos: as informações foram comunicadas, mas o impacto desejado não foi alcançado. Onde erraram?

No início dos anos noventa, na Universidade de Montreal, Canadá, os pesquisadores James Taylor, François Cooren e Elizabeth Van Every propuseram uma inversão radical: a comunicação não acontece na organização; a organização é comunicação. Esta é a raiz da Escola de Montreal:  a Comunicação Organizacional não é uma via de mão única de transmissão, mas sim de co-construção, ou construção coletiva de significados. Neste processo, as pessoas dão sentido ao significante, situações ambíguas, complexas e inesperadas.

Comunicar é gerenciar significados

A Escola de Montreal oferece um farol teórico e prático, revelando como o sentido — significado — é construído. Lista razões dos erros e indica modos corretos de expor os fatos — significantes — para impulsionar o desempenho da organização e o engajamento das pessoas.

1 - Sensemaking subvertido. Ilusão de que fatos são apenas fatos. As pessoas atribuem significado aos eventos, situações e mudanças. O informado é um fato, mas as pessoas subvertem ao seu modo o sentido dos novos papéis, a incerteza sobre o seu futuro ou seu emprego. O sentido, as histórias e interpretações — ou as “narrativas”, como está na moda dizer — são baseadas em informações construídas a partir da subjetividade das interpretações.

2 - Comunicação como técnica de transmissão. Tratar a comunicação como se fosse apenas uma relação — como dizem os manuais — de transmissor>meio>receptor. Falta neste reducionismo o questionamento, o diálogo, fazer as mensagens circular para que as pessoas, elas mesmas, superem as barreiras do significado e construam a compreensão do que está sendo transmitido.

3 – Ignorar a ambiguidade. Toda comunicação tem em sua essência, por mais que se tente evitar, ambiguidade e incerteza. As informações são interpretadas coletivamente, há proliferação de entendimentos díspares, talvez negativos, que conflitam com a realidade subjetiva dos empregados.

4 - Despreparo das lideranças. Alguns chefes entendem que a comunicação é uma questão de clareza dos comandos e não de liderar os processos de criação de sentido. Não sabem como coordenar ações e alinhar significados, influenciar interpretações emergentes. Provocam uma desconexão entre o que a organização espera comunicar e a realidade percebida pelas pessoas.

5 - Ignorar os rituais de engajamento. A alta administração se limita a  impor decisões estratégicas, redigir normas, solicitar ao marketing que gere uma campanha e ao RH que promova treinamentos. A psicologia organizacional e a antropologia ensinam a importância dos eventos informais. Por exemplo: Kanban físico, reuniões diárias de 15 minutos diante do quadro de gestão à vista; reconhecer a importância dos encontros informais em torno da máquina de café; no chopinho das sextas-feiras e reuniões de confraternização. Nestes rituais, muitas vezes em cinco minutos são negociadas decisões que levariam semanas nos canais burocráticos.

6 - Participação insuficiente. Quanto mais complexa a necessidade de aceitação e compreensão, maior a ilusão de que as informações devem ser impostas de cima para baixo.  Para garantir a uniformidade das interpretações para lidar com as resistências, são criados controles rigorosos.  Entretanto, só a participação e envolvimento contribuem para a coesão organizacional e cultural.

7 - Meios e linguagem inadequados. Os canais de comunicação ordinários,  tais como e-mails, grupos de WhatsApp e plataformas de informática, são apenas recursos sofisticados substitutos do velho quadro de avisos. Piorados, agora, com as ferramentas da chamada Inteligência Artificial. Não permitem saber como as pessoas percebem a  consistência entre o que se pretende comunicar, a realidade da prática organizacional e o sentimento de relevância para os problemas cotidianos.

O que a Escola de Montreal ensina

As intervenções práticas devem focar na criação de um ecossistema de comunicação que atue como um verdadeiro arquiteto de sentido;

Workshops de Sensemaking para criar um espaço seguro para os colaboradores expressarem suas dúvidas, medos e percepções. O líder deve co-construir significados e transformar a ambiguidade em um campo para o diálogo produtivo;

Criar canais informais e multidirecionais promovendo  a negociação e construção de significados compartilhados, permitindo que as mensagens circulem de forma mais orgânica;

Treinar as chefias para atuarem como líderes de significados e não como comandantes de ordens.

PARA SABER MAIS

Um modelo do processo de comunicação organizacional na perspectiva da Escola de Montreal. Adriana Machado Casali. Capítulo 6 (páginas107 a 134). Volume 1 do livro Comunicação Organizacional de Maria M. Krohling  Kunsh. Editora Saraiva (2009).

A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E O GOZO DA OBEDIÊNCIA

Baseada nas ideias Jacques Lacan, convida a compreender a comunicação e a questionar o papel que ela realmente desempenha. Mais do que informar, ela tem uma função mais insidiosa: a de instrumentar os aparelhos ideológicos da sociedade espelhados nas empresas para a captura da alma dos empregados para gozarem com a obediência.

Executivos de RH, líderes e gestores de alto escalão vivem um dilema cotidiano: como garantir que a comunicação interna seja eficaz, alinhando equipes, transmitindo a cultura da empresa e, claro, motivando o engajamento? A resposta vem embalada em manuais e cartilhas que prometem transparência total, mensagens claras e um alinhamento perfeito.

As estratégias para o assim chamado desenvolvimento da cultura e construção de um clima unificado e harmonioso, onde não haveria espaço para desavenças, escondem as fissuras e os conflitos que são inerentes a qualquer grupo humano. A comunicação torna-se ferramenta para impor esta falsa coesão. Para Lacan, o empregado não obedece apenas por medo ou dever moral, mas porque a obediência lhe oferece uma âncora libidinal. Ao seguir cegamente uma ordem, a pessoa livra-se da angústia de lidar com o próprio desejo.

O que se tenta esconder é o real, aquilo que é impossível de ser totalmente controlado ou simbolizado. Pense em uma grande reestruturação ou uma crise interna; a comunicação oficial tenta traduzir esses eventos em mensagens polidas e positivas. Lacan, relendo a dialética hegeliana, observa que o escravo encontra um gozo na sua submissão, pois esta lhe confere um lugar privilegiado no mundo do opressor, e se sente protegido do vazio de sua existência.

O mestre, o colaborador e a produção do gozo obediente

O que a análise lacaniana nos revela é que a comunicação corporativa se encaixa no que ele chamou de Discurso do Mestre. Os aparelhos ideológicos, liderados pelo marketing interno e operados pelas chefias, emitem coloridas mensagens de cooptação da visão, missão, políticas, incentivo aos objetivos e metas organizacionais; as avaliações de desempenho valorizam quem as incorpora como se fossem suas ou, no jargão empresarial: vestem a camisa...

A serviço dessa ordem, estão os manuais, as métricas e os procedimentos, formando um saber que serve ao poder. O colaborador — como a comunicação corporativa prefere denominar o empregado — é o elo frágil nessa cadeia. Sabe que para sobreviver precisa se conformar ao Discurso do Mestre, mesmo que sua vontade interna, sua insegurança ou sua angústia clame pelo contrário.

A intenção declarada seria a clarificação do significado; entretanto a mensagem nunca pertence apenas a quem a emite, seja o CEO ou o departamento de RH. Quando é liberada, ela se separa de seu autor e entra no universo de cada pessoa, onde será interpretada filtrada pelas experiências, traumas e desejos de cada um.

O que se prega nos seminários motivacionais para a eficácia comunicacional é, na verdade, uma estratégia de captura da mente, um convite à identificação com a marca, e não uma transmissão de conhecimento. Voltando para Lacan: o engajamento é uma forma de gozo, uma satisfação paradoxal extraída da própria obediência.

O controle do significado

As campanhas de empresa-família, os prêmios de melhor lugar para trabalhar são mecanismos para capturar o desejo do empregado. Não visam informar, mas sim extrair do empregado a última gota de sua vontade, fazendo com que ele ame sua própria servidão.

Diferente do senso comum, onde as palavras servem para rotular coisas ou ideias pré-existentes, Lacan afirma que o significante precede o significado. As palavras — feedback, cultura, comunicação, engajamento, liderança... — não têm um significado concreto, como definidas nos dicionários, elas valem pelo seu significante, como são interiorizadas pelo inconsciente dos receptores.

A comunicação organizacional é uma construção contínua de significantes. Seminários de pseudo integração, palestras de coaches motivacionais e livrinhos de autoajuda precisam ter a essência de sua doutrinação corrigida desde o vocabulário:

·       Feedback: não é uma troca transparente, mas um ritual carregado de angústia onde o empregado se vê objetificado pelas métricas da organização.

·       Cultura Organizacional é uma tentativa de criar um universo simbólico totalizante que esconde a realidade do conflito entre os objetivos organizacionais e desejos dos empregados.

·       Engajamento, vestir a camisa: é uma forma de gozo, uma estratégia da empresa para que o empregado, aceite e ache normal sua própria servidão.

Para saber mais

·       A voz da empresa, comunicação interna ou dominação ? Uma postagem anterior https://mariodonadio.blogspot.com/2025/09/ com cópia no Linkedin https://lnkd.in/dmZBMa_s  teve grande repercussão entre meus alunos de pós-graduação no Mackenzie e clientes da UniConsultores, inclusive de outros países. Recebeu muitos elogios e uma crítica: faltava trazer Lacan. Prometi pesquisar mais e escrever outro artigo. Aqui está! Sugiro que leiam também o texto anterior, é importante para se aprofundar no tema. Leia este texto também no Linkedin:

·       Psicodinâmica do Trabalho e Gestão: Uma Perspectiva Lacaniana: Diversos títulos e autores.  Vale a pena consultar teses e dissertações de grupos de pesquisa da USP ou UFRGS.  Há muitas referências sobre como a Comunicação Organizacional atua como um Discurso do Mestre e deixa de ser diálogo e é ferramenta que sustenta o gozo da obediência,

·       O Mal-estar na Organização: Christian Dunker e outros (Org. por S. Paulon e L. G. L. de Oliveira). Editora: Artmed / Escuta.

·       Organizações e Sociedade, Temas Críticos em Administração: Rafael Alcadipani. Editora: Thomson Learning / Cengage.