Comunicação organizacional é mais
do que transmissão de dados, os signos:
palavras, cartazes, decisões; a ideia que a direção da empresa quer que
seja entendida. Não basta o cuidado com a forma, o significante, aquilo
que os empregados veem, ouvem ou leem. As pessoas reagem ao significado,
à interpretação, como entendem a mensagem. O desafio é garantir que o significante
escolhido gere significados esperados pela organização.
A alta direção de uma empresa definiu em reuniões de
planejamento estratégico seu plano de expansão: novos produtos, novas
oportunidades para o pessoal, mais crescimento, melhores resultados. Elaborou
planos de endomarketing para informar a
boa novidade aos empregados de todos os departamentos em todas as
filiais. Cuidou de fixar em corredores, elevadores e refeitórios cartazes elaborados por agência de publicidade
com experiência internacional. Ponto culminante foi uma convenção em um hotel
fazenda com palestrantes motivacionais, distribuição de brindes e prêmios. O
resultado foi um fracasso.
Apesar das boas intenções e clareza aparente das informações, foram
surpreendidos pela geração de um clima organizacional de apreensão, rumores e queda
da produtividade. Colaboradores demonstraram resistência às novas ideias; proliferaram
fofocas de chefias procurando agências de recolocação ou preparando currículos.
A diretoria de RH e os líderes estavam perplexos: as informações foram
comunicadas, mas o impacto desejado não foi alcançado. Onde erraram?
No início dos anos noventa, na Universidade de Montreal, Canadá,
os pesquisadores James Taylor, François Cooren e Elizabeth Van Every propuseram
uma inversão radical: a comunicação não acontece na organização; a
organização é comunicação. Esta é a raiz da Escola de Montreal: a
Comunicação Organizacional não é uma via de mão única de transmissão, mas sim
de co-construção, ou construção coletiva de significados. Neste processo, as
pessoas dão sentido ao significante, situações ambíguas, complexas e
inesperadas.
Comunicar é gerenciar significados
A Escola de Montreal oferece um farol teórico e prático,
revelando como o sentido — significado — é construído. Lista razões dos erros e indica
modos corretos de expor os fatos — significantes — para impulsionar o desempenho da organização e o engajamento das pessoas.
1 - Sensemaking subvertido. Ilusão de que fatos são apenas fatos. As pessoas atribuem significado aos eventos, situações e mudanças. O informado é um fato, mas as pessoas subvertem ao seu modo o sentido dos novos papéis, a incerteza sobre o seu futuro ou seu emprego. O sentido, as histórias e interpretações — ou as “narrativas”, como está na moda dizer — são baseadas em informações construídas a partir da subjetividade das interpretações.
2 - Comunicação como técnica de transmissão. Tratar a
comunicação como se fosse apenas uma relação — como dizem os manuais — de
transmissor>meio>receptor. Falta neste reducionismo o questionamento, o diálogo,
fazer as mensagens circular para que as pessoas, elas mesmas, superem as
barreiras do significado e construam a compreensão do que está sendo
transmitido.
3 – Ignorar a ambiguidade. Toda comunicação tem em sua essência,
por mais que se tente evitar, ambiguidade e incerteza. As informações são
interpretadas coletivamente, há proliferação de entendimentos díspares, talvez
negativos, que conflitam com a realidade subjetiva dos empregados.
4 - Despreparo das lideranças. Alguns chefes entendem que a comunicação
é uma questão de clareza dos comandos e não de liderar os processos de criação
de sentido. Não sabem como coordenar ações e alinhar significados, influenciar
interpretações emergentes. Provocam uma desconexão entre o que a organização
espera comunicar e a realidade percebida pelas pessoas.
5 - Ignorar os rituais de engajamento. A alta administração
se limita a impor decisões estratégicas,
redigir normas, solicitar ao marketing que gere uma campanha e ao RH que promova
treinamentos. A psicologia organizacional e a antropologia ensinam a
importância dos eventos informais. Por exemplo: Kanban físico, reuniões diárias de 15 minutos diante do quadro de
gestão à vista; reconhecer a importância dos encontros informais em torno da
máquina de café; no chopinho das sextas-feiras e reuniões de confraternização. Nestes
rituais, muitas vezes em cinco minutos são negociadas decisões que levariam
semanas nos canais burocráticos.
6 - Participação insuficiente. Quanto mais complexa a
necessidade de aceitação e compreensão, maior a ilusão de que as informações
devem ser impostas de cima para baixo. Para
garantir a uniformidade das interpretações para lidar com as resistências, são
criados controles rigorosos. Entretanto,
só a participação e envolvimento contribuem para a coesão organizacional e cultural.
7 - Meios e linguagem inadequados. Os canais de comunicação
ordinários, tais como e-mails, grupos de
WhatsApp e plataformas de informática, são apenas recursos sofisticados substitutos
do velho quadro de avisos. Piorados, agora, com as ferramentas da chamada
Inteligência Artificial. Não permitem saber como as pessoas percebem a consistência entre o que se pretende
comunicar, a realidade da prática organizacional e o sentimento de relevância
para os problemas cotidianos.
O que a Escola de Montreal ensina
As intervenções práticas devem focar na criação de um
ecossistema de comunicação que atue como um verdadeiro arquiteto de sentido;
Workshops de Sensemaking para criar um espaço seguro para os colaboradores expressarem suas dúvidas, medos e percepções. O líder deve co-construir
significados e transformar a ambiguidade em um campo para o diálogo
produtivo;
Criar canais informais e multidirecionais promovendo a negociação e construção de significados
compartilhados, permitindo que as mensagens circulem de forma mais orgânica;
Treinar as chefias para atuarem como líderes de significados
e não como comandantes de ordens.
PARA SABER MAIS
Um modelo do processo de comunicação organizacional na perspectiva
da Escola de Montreal. Adriana Machado Casali. Capítulo 6 (páginas107 a
134). Volume 1 do livro Comunicação Organizacional de Maria M. Krohling Kunsh. Editora Saraiva (2009).
