LIDERAR AS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

 

Peter Drucker, em uma definição clássica, sentenciou: “Liderar é a arte de produzir resultados através de pessoas.”  Para tanto, o líder tem que se comunicar com as pessoas! Nestes nossos tempos de Internet, e-mails, WhatsApp e reuniões virtuais, a falha de transmissão das mensagens é o mais perverso dreno de produtividade nas organizações. Queiramos ou não, seja qual for o meio, sempre haverá um resultado a alcançar, uma pessoa transmitindo uma informação e outra pessoa recebendo.

O Capitão e o horizonte Invisível

A comunicação organizacional não é simples: é condicionada à cultura, ambiente dos negócios, motivação das pessoas e condições do mercado.  São ruídos que dificultam o alinhamento das percepções, humanização das interações, maturidade técnica e comportamental dos liderados para dar e receber feedbacks. O líder é um capitão de navio pilotando em um mar revolto. Sabe seu porto, mas não basta; precisa se comunicar com sua tripulação para chegarem ao seu destino.

Sinais de tempestade apareciam no horizonte. No comando do veleiro, o capitão sentia o peso do silêncio, interrompido apenas pelo estrondo rítmico das ondas contra o casco. Ele sabia exatamente qual era sua rota e qual era seu porto, já vencera muitas tempestades, e que dependia da competência da tripulação para chegar lá.

Da ponte, observava sua equipe, as variáveis ocultas da cultura e expectativas únicas das pessoas eram mais densas do que o nevoeiro, compunham nuvens de competências e temores, desde o contramestre experiente ao jovem marujo contemplando com medo o mar revolto.

O experiente capitão sabia que a comunicação não poderia ser um monólogo; desceu ao convés, entendendo que a eficácia de suas ordens dependia inteiramente de adaptá-las ao nível de prontidão de cada pessoa: instrução direta para quem clama por direção; delegação para quem já domina o ofício.

— “Ajustem as velas!” — disse ele, porém notou que para alguns o medo distorcia a percepção. Antes da técnica, ele precisou conectar-se às necessidades humanas, superando o receio da equipe, para que o canal de comunicação fosse desobstruído pela empatia.

O capitão sabia que o vulto inofensivo no horizonte era interpretado pelo marinheiro como um rochedo fatal, pois a mensagem recebida é sempre filtrada pela lente subjetiva de quem observa.  Não buscou apenas ser ouvido, porém certificar-se de que a realidade dos obstáculos na rota era compartilhada por todos.

À medida que o barco singrava, cada erro de manobra não era punido, mas convertido em um ajuste de curso imediato. O feedback sobre o desempenho não era uma crítica pessoal, mas aprendizado para o desenvolvimento técnico e comportamental da tripulação.

A arte de navegar e liderar pessoas

Para alcançar resultados, o ativo mais valioso de uma organização não é somente sua infraestrutura, mas a capacidade de seus líderes, por meio da comunicação,  em converter ruído em clareza. Liderar é como navegar sob neblina: os mapas de ontem pouco dizem sobre os obstáculos de amanhã. O sucesso dessa travessia depende de cinco vigas fundamentais que unem o comando e a execução.

1. A Liderança não tem um tamanho único (Hersey & Blanchard)

A primeira lição do navegador eficaz é que o navio não é operado por uma massa uniforme, mas por pessoas em diferentes estágios de maturidade. Medir o veterano e o novato com os mesmos padrões não é justiça, é ineficiência. A autoridade deve ser flexível, adaptando-se à competência e ao empenho de cada colaborador para a autonomia florescer onde há preparo, e a diretriz clara impere onde há dúvida.

2. O Filtro invisível da percepção  (Brunswik)

Um líder transmite o que acredita ser óbvio, entretanto a equipe recebe o que seus próprios sensores entendem. Entre o comando do capitão e a ação do marujo, existe uma lente subjetiva. O que para o líder é um desafio estimulante, para o liderado pode parecer um risco catastrófico. A mensagem enviada nunca é a mensagem recebida; é preciso ajustar constantemente as lentes para que a visão do oceano, do porto e da rota sejam compartilhadas.

3. A empatia como ferramenta da comunicação (Marshall Rosenberg)

Engana-se quem vê a sensibilidade como fraqueza no ambiente corporativo. Em mares revoltos, o medo e a frustração são ruídos que bloqueiam a produtividade. O líder que ignora as necessidades e sentimentos de sua tripulação está, na verdade, operando com a bússola quebrada. Conectar-se à humanidade do outro não é um exercício de benevolência, mas uma estratégia para garantir que a ordem técnica seja ouvida e executada sem distorções emocionais.

4. O ciclo do aprendizado contínuo (Stone & Heen)

A navegação de excelência não é isenta de erros, mas há técnicas para corrigi-los. Cada manobra equivocada e cada desvio de rota devem ser convertidos em dados para o próximo movimento. Isso exige uma cultura onde o retorno — o feedback — seja visto não como uma punição, mas como uma ferramenta de ajuste fino. A capacidade de uma equipe aprender com suas próprias falhas e aceitar críticas construtivas é o que separa as organizações que afundam na primeira tempestade daquelas que saem dela mais fortes.

5. Pessoas produzem resultados (Drucker)

O líder que domina esses referenciais não apenas sobrevive à neblina; ele aprende a ver através dela, conduzindo pessoas, recursos e propósitos ao destino com a precisão que só a boa comunicação permite.

Converter os conceitos de navegação em hábitos diários

Ao delegar uma nova tarefa, em vez de dar a mesma instrução para todos, avalie individualmente quem a recebe. Para um colaborador experiente, defina o objetivo final e dê autonomia; para um novato, detalhe o como e estabeleça pontos de checagem diários. O foco é a adequação da ordem ao nível de competência.

Ao solucionar problemas organizacionais, por exemplo, quando os resultados estão abaixo do esperado e a neblina da incerteza gera tensão na equipe, comece descrevendo os fatos observados sem julgamentos. Expresse objetivamente qual é o problema e pergunte como a equipe se sente, ouça  as pessoas sobre qual solução dariam. Isto remove comportamentos defensivos e abre espaço para a solução de problemas.

Ao alinhar expectativas, evite que o vulto na neblina seja interpretado de formas diferentes por cada membro. Após explicar uma diretriz, peça para o colaborador repetir com suas próprias palavras o que entendeu: "Para garantir que estamos na mesma página, como você resumiria as prioridades deste projeto?". Isto corrige as distorções da lente individual antes que o trabalho comece.

 Ao oferecer feedback de desempenho, transforme a reunião de avaliação em um momento de aprendizado, não de punição. Separe o quem de  o quê. Foque no comportamento específico e no impacto que ele gera, em vez de rotular a personalidade do liderado. Convide o colaborador a analisar o próprio erro e propor o ajuste de rota, transformando a crítica em um plano de desenvolvimento.

Na gestão do clima organizacional, o líder deve ser o guardião da cultura por meio da presença junto à equipe. Saia da cabine de comando e circule entre a tripulação. Ouça os ruídos do vento  — também chamado de “rádio-peão” — para identificar insatisfações antes que elas se tornem tempestades.

Resumo da ópera

A eficácia da liderança na comunicação não reside no poder do comando, mas na capacidade de transformar a intenção em um resultado compreendido e executado por outros. Ao navegar, o líder deve agir como o tradutor da realidade, adaptando sua voz à maturidade da equipe (Hersey & Blanchard), desobstruindo os canais de comunicação por meio da empatia (Rosenberg), alinhando as percepções distorcidas pela lente individual (Brunswik) e convertendo cada desvio em um degrau de aprendizado contínuo (Stone & Heen). O líder é quem dá sentido e utilidade ao esforço humano (Drucker). Em um mundo coberto por neblina, a clareza da comunicação não é apenas uma competência gerencial — é a bússola capaz de conduzir tripulação, navio e propósito em segurança até o porto do destino.

Para saber mais

·         DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. Tradução de Maria Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 2002.

A liderança não é  um dom, mas um conjunto de práticas que permite converter o esforço humano em resultados tangíveis. Drucker revolucionou o pensamento gerencial ao tirar o foco do comando e controle e colocá-lo na contribuição: um líder  aloca recursos — sendo o recurso humano o mais valioso — para atingir um objetivo comum.

·         HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

Liderança Situacional é um modelo seminal que introduz o conceito de que não existe um estilo de liderança único e ideal. Os autores exploram como a maturidade do liderado, em termos de competência e empenho, dita o equilíbrio das ações do líder entre o apoio e a direção. É uma leitura indispensável para executivos de RH que buscam fundamentar programas de desenvolvimento de gestores em dados comportamentais.

·         ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. 4. ed. São Paulo: Ágora, 2006.

Comunicação Não Violenta. Método prático para substituir padrões de defesa e agressão por uma escuta empática e observações claras. O livro foca na distinção entre julgamentos e fatos, ensinando o líder a identificar necessidades universais por trás de comportamentos conflituosos, promovendo uma cultura de colaboração genuína.

·         SCHULTZ, Duane P.; SCHULTZ, Sydney Ellen. História da psicologia moderna. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2019. (Capítulos sobre Psicologia Cognitiva e Escola Funcionalista).

As obras específicas de EGON BRUNSWIK sobre a psicologia da percepção são raras em tradução direta para o português. Este livro de Schultz & Schultz é uma boa fonte para entender o contexto do funcionalismo e o Modelo de Lente. A obra explica como a percepção humana é probabilística e como os indivíduos utilizam pistas do ambiente para formar juízos, base essencial para a comunicação. Enquanto a psicologia de sua época focava no estímulo isolado, ele estava interessado em como o organismo sobrevive e se adapta a um ambiente complexo e incerto. Influenciou como estudamos a tomada de decisão humana: o erro humano muitas vezes não é falta de lógica, mas uma falha em ajustar nossa lente às propriedades do ambiente em que estamos inseridos.

·         STONE, Douglas; HEEN, Sheila. Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de receber bem o retorno de chefes, colegas, familiares e amigos. Rio de Janeiro: Objetiva, 2016.

Ao contrário da maioria dos livros que ensinam a dar feedback, este foca na dinâmica de quem recebe o feedback e por que o interpretamos como ataques. Enfatiza as necessidades de reconhecimento e aprendizado, sendo vital para o RH que deseja criar uma cultura de feedback sustentável.

O DILEMA ÉTICO DA COMUNICAÇAO NAS ORGANIZAÇÕES

A comunicação organizacional é mais do que uma ferramenta de marketing; também é uma atribuição da gestão dos recursos humanos. É natural atribuir esta responsabilidade a um profissional com formação em psicologia organizacional, por ser dele a competência de transformar a subjetividade dos colaboradores em capital estratégico. Cabe a ele garantir que a ética  não seja vista como um obstáculo, mas seja tão essencial quanto os resultados do negócio.

A eficácia da organização não se mede pela sua capacidade de não ter falhas, mas pela coragem de corrigi-las. Quando a alta direção opta por uma comunicação ambígua — ocultando falhas sistêmicas sob o verniz da preservação da imagem — ela não está gerindo, está manipulando. Para o executivo de RH com formação  psicológica, esse conflito ético é o divisor de águas entre o certo e o errado: de um lado, a pressão pela imagem; do outro, o compromisso  com a verdade.

Omitir a informação verdadeira para o colaborador ou o cliente, imaginando salvaguardar o lucro imediato, é uma patologia da gestão. O profissional de RH que aceita a instrumentalização das pessoas degrada o recurso mais escasso e valioso de qualquer instituição: a confiança. A organização que sacrifica a integridade em nome de resultados de curto prazo está, na verdade, liquidando o seu próprio futuro.

A morte dos peixes e o dilema do químico

Não é um dilema que afeta somente as profissões comportamentais. Um engenheiro químico é responsável por um aquário de exibição pública. Para reduzir custos e manter a ilusão de pureza aos olhos dos visitantes, a direção ordena o desligamento dos filtros de oxigênio, instruindo o técnico a despejar corante azul na água.

A água tingida é o equivalente da comunicação viciada. Embeleza a aparência para o público externo e para os colaboradores, enquanto, sob a lâmina d'água, o ecossistema é sufocante. O dilema do químico é crucial: ao adicionar o corante, ele se torna cúmplice da fraude que esconde os peixes mortos.

Omitir a verdade para preservar a imagem não é estratégia, é negligência técnica e moral. No momento em que o RH ou as lideranças trocam o oxigênio da transparência pelo pigmento da conveniência, eles não estão protegendo o negócio; estão  instrumentando o colapso futuro. Nenhuma organização sobrevive no longo prazo respirando aparências.

Comunicação viciada e baixa intensidade ética

A eficácia da comunicação não reside no volume de informações transmitidas, mas na qualidade do vínculo que ela estabelece. Como bem asseveram Zanelli, Andrade e Bastos, a comunicação viciada surge  como ferramenta de controle destinada a disfarçar o conflito inerente às relações de poder. No entanto, ao edulcorar a dissonância por meio da omissão ou da ambiguidade, a gestão comete um erro estratégico fatal: ela destrói o fundamento psicológico do compromisso dos colaboradores e da fidelização dos clientes.

A patologia da baixa intensidade ética, como define Robert Henry Srour,  é uma confissão de incompetência gerencial. Quando a liderança opera sob a lógica de que o ocultamento de falhas é um mal necessário para proteger o lucro, ela revela uma visão puramente mercantilista do trabalho. Trata o colaborador como  recurso a ser manipulado, não como pessoa dotada de discernimento e vontade.

Ao priorizar indicadores financeiros em detrimento dos processos psicossociais, a organização cria um vazio de significados que nenhuma campanha de endomarketing pode preencher. A comunicação viciada e a baixa intensidade ética aniquilam o vínculo de confiança.

O psicólogo organizacional, ao assumir uma posição executiva, deve atuar como o arquiteto das estratégias de comunicação. Sua função não é apenas pregar a moralidade, mas demonstrar que a ética é o caminho necessário para o desempenho superior.

Quatro pilares sustentam a estratégia:

·         Entender os riscos psicológicos como riscos ao negócio

O executivo de RH não deve argumentar apenas com abstrações. É preciso traduzir a subjetividade em argumentos concretos. A comunicação viciada não é apenas um desvio ético; é um dreno financeiro que se manifesta no aumento do absenteísmo, na explosão do turnover e na erosão da produtividade. Demonstrar o custo real do desengajamento explicita a integridade em métricas a serem reconhecidas em organizações com visões do mundo menos sensibilizadas com o social.

·         Desenvolver a transparência radical

Mudar a cultura não é um evento isolado, é um processo de gestão. O erro não deve ser uma mancha escondida, mas uma oportunidade de aprendizado institucional. Ao estabelecer canais de comunicação bidirecionais e fóruns de escuta ativa, o psicólogo organizacional substitui o monólogo do marketing pelo diálogo da responsabilidade, em que os desafios são encarados com a mesma clareza que os sucessos.

·         Conselho consultivo de ética

A integridade exige  estrutura multidisciplinar. A criação de um comitê de ética, facilitado pelo RH, garante que as informações críticas sejam analisadas sob a perspectiva do cliente interno e do cliente externo antes da divulgação. Este filtro não visa a censura, mas garantir que a mensagem organizacional permaneça fiel aos fatos e respeito às pessoas.

·         Desenvolvimento de lideranças autênticas

Intervir no desenvolvimento dos gestores por meio da CNV-Comunicação Não Violenta  e do respeito às emoções das pessoas é capacitar a organização a comunicar eventuais más notícias com empatia e honestidade.

Quando a comunicação é restrita às estruturas formais e burocráticas, torna-se o corante azul que mascara o sufocamento dos peixes no aquário. Esta atribuição também pertence à gestão de recursos humanos. O ocultamento de falhas e a comunicação ambígua não são estratégias de sobrevivência, mas patologias que degradam o ativo mais caro de qualquer instituição: a confiança. A subjetividade  — os anseios, a percepção de justiça e o discernimento dos colaboradores — não é custo, é o capital estratégico que sustenta a organização.

Para saber mais

·         SROUR, Robert Henry. Ética e competitividade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1994. A conduta ética nas empresas brasileiras se traduz em capital social. A integridade nas relações com clientes e empregados elimina os custos de transação gerados pela desconfiança.

 ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. Como as políticas de RH impactam a saúde mental e os vínculos afetivos. A ética na gestão de pessoas não é apenas moral, mas uma condição para o alto desempenho sustentável.

 

Outras publicações sobre o mesmo tema

• DONADIO, Mário. Comunicar é a arte de arquitetar confiança. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-e-arte-de-arquitetar-confianca.html
• __________Sete pecados da comunicação organizacional. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html
• _________Comunicar, muito além do organograma. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-muito-alem-do-organograma.html

 

COMUNICAR MUITO ALÉM DO ORGANOGRAMA

 Há uma dualidade dos fluxos de informação nas organizações. Os canais formais — o esqueleto estrutural de normas e hierarquias — interagem com os canais informais, que funcionam como a circulação sanguínea vital, carregando a subjetividade e a cultura dos colaboradores.

O canal formal opera com lentidão burocrática: um comunicado oficial é redigido, revisado pelo jurídico, agendado para publicar na intranet segunda-feira e envio de memorandos pelo RH. No entanto, na sexta-feira anterior, o clima no escritório já mudou completamente.

Entre um café e outro, ou em grupos de WhatsApp, a notícia já circula — muitas vezes distorcida por ansiedades ou elucubrando problemas que a diretoria sequer cogitou. Enquanto o canal formal é o documento assinado, o informal é a energia da organização em movimento. A liderança que ignora o informal enquanto se preocupa com a precisão do formal está enxergando apenas metade do processo de comunicação.

O que ensina a Psicologia Organizacional

A empresa pode ser comparada a um organismo vivo. Os canais formais são o esqueleto: dão sustentação, forma e definem os limites de movimento. Sem eles, a organização colapsaria em uma massa amorfa de dados desconexos.

Nesta metáfora, os canais informais seriam os vasos da circulação sanguínea: não seguem caminhos retilíneos ou hierárquicos; eles irrigam as células onde a necessidade é imediata, transportando “oxigênio”,  motivação, ou “toxinas”  - boatos geradores de resistência. Tentar proibir o fluxo informal é o mesmo que tentar estancar a circulação sanguínea para controlar a pressão: o resultado é a necrose do engajamento e a paralisia da organização.

Da Estrutura à Essência do Diálogo

A compreensão dessa dinâmica remete aos estudos clássicos de Chester Barnard, que já na década de 1930 argumentava que a organização informal é indispensável para o funcionamento da formal, por fornecer a coesão necessária que as normas, por si só, não conseguem impor.

Conforme as contribuições de Margarida Kunsch, a comunicação organizacional não é apenas um acessório de gestão, mas o elemento que constitui a própria organização. O fluxo informal não é um defeito do sistema, mas uma manifestação legítima da cultura e do clima interno. Ignorar a informalidade é, em última análise, ignorar a pessoa que trabalha e suas necessidades de interação.

A comunicação nas organizações contemporâneas é um processo de construção de significados. Para Ivone Lourdes de Oliveira, o desafio do gestor da comunicação — especialmente os técnicos de RH —  não é controlar a informação para que ela não saia dos trilhos, mas entender que a comunicação informal é o espaço onde a subjetividade do colaborador se encontra com a estratégia da empresa. É nessa rede invisível que os valores são testados, a liderança é legitimada e a confiança é construída ou destruída.

A Intervenção Estratégica das Lideranças

Como transformar este fluxo, formal/informal, em comunicação efetiva? As lideranças, não apenas do endomarketing, direção superior e RH, mas de toda organização, não devem policiar a informalidade – que, ao final, seria inútil – mas sim ser o seu cuidador.

1. Mapeamento de influenciadores: Identificar os nós da rede informal. Muitas vezes, o colaborador que mais circula informações não possui cargo de liderança, mas detém alta credibilidade social. Torná-los aliados.
2. Sincronia e transparência: Reduzir o hiato entre o fato (significado) e o comunicado (significante). O boato nasce no vácuo da demora formal. Se a estrutura oficial for lenta, a informal assumirá o protagonismo da narrativa, muitas vezes negativamente.
3. Humanizar os canais oficiais: Utilizar a linguagem da verdade e sinceridade. Quando o e-mail corporativo ou a intranet soam como uma conversa honesta e empática, a necessidade de tradução ou especulação pelos corredores.

Para saber mais

• DONADIO, Mário. Comunicar é a arte de arquitetar confiança. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-e-arte-de-arquitetar-confianca.html
• __________ Sete pecados da comunicação organizacional. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html
• KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada (Summus, 2003).  Obra clássica que redefine a comunicação como um sistema integrado e estratégico, essencial para entender como os fluxos formais e informais se cruzam na cultura corporativa e na imagem da marca.
• OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; MARCHIORI, Marlene. Comunicação Estratégica nas Organizações (Difusão, 2012). As autoras discutem a comunicação como um processo de interação e produção de sentido, sendo fundamental para psicólogos que buscam mediar conflitos entre o discurso institucional e a percepção dos colaboradores.