RACIONALIDADE INSTRUMENTAL E RACIONALIDADE SUBSTANTIVA

 

O modelo de racionalidade instrumental reduz o trabalhador a um recurso otimizável. A Inteligência Artificial e a gestão por algoritmos exumam o Taylorismo digital disfarçado de modernidade. A racionalidade substantiva, fundamentada na dignidade humana e no trabalho como ferramenta de construção do ser, exige que a Gestão de Recursos Humanos seja pilar de emancipação e justiça social e não apenas lubrificante das rodas das engrenagens que produzem resultados.

Relatório Intergaláctico: O Diagnóstico de Andrômeda

O conselho de cientistas da Galáxia de Andrômeda observava os monitores de fluxo psicossocial do planeta GEO-SEC-XXI com crescente preocupação. Os dados indicavam que a principal fonte de propulsão da civilização, a energia denominada TRABALHO, estava operando em níveis críticos de toxicidade. O recurso que gerava essa energia, os HUMANOS, apresentava sinais de fadiga estrutural e perda de ignição vital.

A análise técnica revelou uma tensão pendular devastadora na gestão desses recursos. De um lado, os sistemas de controle planetários estavam dominados pela Racionalidade Instrumental. Sob essa lógica, os recursos humanos eram processados estritamente para a adequação de meios aos fins: lucro e eficiência absoluta.

Os sensores de Andrômeda detectaram que essa operação ignorava a Racionalidade Substantiva. O conselho diagnosticou que o humano não é recurso inerte, mas sistema psicossocial complexo que requer valores éticos e autorrealização para manter sua integridade. Sem este sistema, a lógica de mercado agia como um solvente sobre a coesão social do planeta.

O ponto de colapso foi identificado naquilo que os cientistas chamaram de “coisificação”. Segundo os registros presentes nos arquivos de Andrômeda, o recurso humano deveria se desenvolver no mundo através da energia que ele mesmo produz. No entanto, a gestão de GEO-SEC-XXI transformara o trabalho em mercadoria alienada de sua finalidade social. O resultado era uma desvinculação completa entre o recurso e sua utilidade: o ser humano tornara-se um custo, um desperdício a ser descartado.

Os conselheiros notaram um padrão de interferência destrutiva: certas frequências emitidas nos últimos anos bloqueavam qualquer tentativa de estabilização humanista, classificando-as como ameaças à liberdade do sistema de trocas.

Sob esse manto, protocolos avançados de estabilização — como os pesquisados pela psicologia social e do trabalho — eram atacados e descartados como romantismo obsoleto. Em seu lugar, o planeta reativava antigos motores de constrangimento mecanicistas do Século XIX, agora travestidos  de agilidade digital, falácia que apenas pregava a desimportância dos recursos humanos.

O conselho encerrou a reunião com uma advertência: sem a transição para uma gestão que valorize a substância sobre o instrumento, o planeta GEO-SEC-XXI enfrentará um apagão civilizatório irreversível.

Sim, pessoas são recursos; mas são essencialmente humanos

A gestão de recursos humanos vive uma tensão pendular. De um lado, a Racionalidade Instrumental (Weber, Taylor, Ford) foca estritamente na adequação dos meios aos fins: o lucro e a eficiência. Entretanto, a sociedade não pode ser regida apenas por essa lógica de mercado (Guerreiro Ramos). Precisamos da Racionalidade Substantiva, baseada em valores éticos e na autorrealização.

Presentemente, vivemos um retrocesso Neoliberal: Hayek e Mises defendiam que qualquer intervenção humanista na economia é uma ameaça à liberdade de mercado. Sob esse manto, propostas como a Comunicação Não-Violenta (Rosenberg) ou as teorias de motivação de Herzberg e Mayo são atacadas como românticas ou ultrapassadas, servindo de pretexto para o retorno ao Taylorismo e Fordismo.

Segundo Hegel, o homem se realiza no mundo por meio do seu trabalho. Quando a gestão não reconhece a crítica de Lukács sobre a reificação — ou “coisificação” — , o trabalho deixa de ser emancipador e é mercadoria alienada desvinculada das necessidades do trabalhador. A Infocracia (Han, Byung-Chul) turbina o controle do  “objeto quase-humano” no qual o poder não é exercido pela repressão, mas por sedução e pelos algoritmos, incentivando o individualismo “empreendedor” e competição “meritocrática”.

A essência humana do trabalho

O diagnóstico final de Andrômeda foi unânime: para evitar a extinção da energia TRABALHO em GEO-SEC-XXI era preciso urgente e imediatamente implantar três eixos de estabilização para restaurar a essencialidade do recurso HUMANO:

• Essência: reconexão do TRABALHO com a essência da eficiência;
• Dignidade: garantir liberdade, equidade e segurança ao trabalhador;
• Significado: substituir os indicadores de eficiência mercadológica e financeira pelos que reconheçam o ser humano não como um meio, mas como a finalidade última da empresa.

      O executivo de recursos humanos não pode ser um mero gestor de planilhas. O lucro é necessário e não é um mal; só não é um valor absoluto.  Em um mundo mediado por algoritmos, a vantagem competitiva mais robusta e sustentável decorre do respeito absoluto à condição humana. O futuro da empresa não depende de quão rápido os processos são automatizados, mas de quão profundamente as relações produtivas são humanizadas.

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Eficiência, mercado e rejeição ao humanismo

·         Gestão Científica (Taylorismo/Fordismo): embora pareça antigo, o pensamento de que o trabalhador é apenas uma engrenagem (Homo Economicus) cujo único incentivo é o salário e cuja única função é a produtividade máxima ainda é a base dessa visão.

·         Neoliberalismo Radical (Escola Austríaca e de Chicago): autores como Milton Friedman defendiam que “a única responsabilidade social da empresa é aumentar seus lucros”. Nesta ótica, direitos e bem-estar dos trabalhadores são vistos como custos ou distorções de mercado que diminuem a competitividade.

Humanismo, racionalidade substantiva, ética

·         GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova ciência das organizações: uma reconstrução da riqueza das nações. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1981. (Obra fundamental para a distinção entre racionalidade instrumental e substantiva no Brasil).

·         HAN, Byung-Chul. Infocracia: digitalização e a crise da democracia. Tradução de Gabriel Salvi Philipson. Petrópolis: Vozes, 2022

·         HERZBERG, Frederick. A motivação para o trabalho. São Paulo: Atlas, 1997.

·         MASLOW, Abraham H. Introdução à psicologia do ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962.

·         MAYO, Elton. Os problemas humanos de uma civilização industrial. São Paulo: Atlas, 1959.

·         ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO (OIT). Trabalho Decente. Genebra: OIT, 1999. Disponível em: [site oficial da OIT].

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O Dilema de RH: Entre a Planilha e o Propósito

No cotidiano das empresas, é comum ouvirmos que as pessoas são o “maior ativo” de uma organização. No entanto, por trás dessa frase de efeito, vivemos uma tensão constante entre duas formas de pensar o trabalho. De um lado, a Racionalidade Instrumental: aquela herança de Taylor e Ford que foca apenas na eficiência, no lucro e em enxergar o colaborador como uma peça da engrenagem. Do outro lado, a Racionalidade Substantiva, que defende que o trabalho deve ser guiado por valores éticos e pela realização pessoal.

https://www.linkedin.com/pulse/o-dilema-de-rh-entre-planilha-e-proposito-mario-donadio-zvjif

·         Gestão de RH e a tirania dos algoritmos

Os gestores de  RH modernos orgulham-se de suas ferramentas digitais e não se envergonham de esquecer que seu foco deveria ser pessoas, não estatísticas. Implantam redes sociais corporativas abrangentes, canais de slack ininterruptos e sistemas de Feedback 360 graus em tempo real. Aproximam-se de um sistema de vigilância digital e invasiva no qual a liderança é desumanizada pelos algoritmos.

https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/gestao-de-rh-e-tirania-dos-algoritmos.html

·         Ondas sócio-históricas e a psicologia organizacional e do trabalho

As estratégias organizacionais são definidas para garantir a maximização da acumulação de capital segundo as empresas sejam mais ou menos competitivas no mercado sujeito aos processos sócio-históricos. A área de recursos humanos é a operadora das relações com os empregados. A psicologia organizacional, desde os anos cinquenta, é protagonista na gestão das subjetividades constituídas e constituintes.

https://mariodonadio.blogspot.com/2024/06/ondas-socio-historicas-e-psicologia.html

LIDERAR AS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

 

Peter Drucker, em uma definição clássica, sentenciou: “Liderar é a arte de produzir resultados através de pessoas.”  Para tanto, o líder tem que se comunicar com as pessoas! Nestes nossos tempos de Internet, e-mails, WhatsApp e reuniões virtuais, a falha de transmissão das mensagens é o mais perverso dreno de produtividade nas organizações. Queiramos ou não, seja qual for o meio, sempre haverá um resultado a alcançar, uma pessoa transmitindo uma informação e outra pessoa recebendo.

O Capitão e o horizonte Invisível

A comunicação organizacional não é simples: é condicionada à cultura, ambiente dos negócios, motivação das pessoas e condições do mercado.  São ruídos que dificultam o alinhamento das percepções, humanização das interações, maturidade técnica e comportamental dos liderados para dar e receber feedbacks. O líder é um capitão de navio pilotando em um mar revolto. Sabe seu porto, mas não basta; precisa se comunicar com sua tripulação para chegarem ao seu destino.

Sinais de tempestade apareciam no horizonte. No comando do veleiro, o capitão sentia o peso do silêncio, interrompido apenas pelo estrondo rítmico das ondas contra o casco. Ele sabia exatamente qual era sua rota e qual era seu porto, já vencera muitas tempestades, e que dependia da competência da tripulação para chegar lá.

Da ponte, observava sua equipe, as variáveis ocultas da cultura e expectativas únicas das pessoas eram mais densas do que o nevoeiro, compunham nuvens de competências e temores, desde o contramestre experiente ao jovem marujo contemplando com medo o mar revolto.

O experiente capitão sabia que a comunicação não poderia ser um monólogo; desceu ao convés, entendendo que a eficácia de suas ordens dependia inteiramente de adaptá-las ao nível de prontidão de cada pessoa: instrução direta para quem clama por direção; delegação para quem já domina o ofício.

— “Ajustem as velas!” — disse ele, porém notou que para alguns o medo distorcia a percepção. Antes da técnica, ele precisou conectar-se às necessidades humanas, superando o receio da equipe, para que o canal de comunicação fosse desobstruído pela empatia.

O capitão sabia que o vulto inofensivo no horizonte era interpretado pelo marinheiro como um rochedo fatal, pois a mensagem recebida é sempre filtrada pela lente subjetiva de quem observa.  Não buscou apenas ser ouvido, porém certificar-se de que a realidade dos obstáculos na rota era compartilhada por todos.

À medida que o barco singrava, cada erro de manobra não era punido, mas convertido em um ajuste de curso imediato. O feedback sobre o desempenho não era uma crítica pessoal, mas aprendizado para o desenvolvimento técnico e comportamental da tripulação.

A arte de navegar e liderar pessoas

Para alcançar resultados, o ativo mais valioso de uma organização não é somente sua infraestrutura, mas a capacidade de seus líderes, por meio da comunicação,  em converter ruído em clareza. Liderar é como navegar sob neblina: os mapas de ontem pouco dizem sobre os obstáculos de amanhã. O sucesso dessa travessia depende de cinco vigas fundamentais que unem o comando e a execução.

1. A Liderança não tem um tamanho único (Hersey & Blanchard)

A primeira lição do navegador eficaz é que o navio não é operado por uma massa uniforme, mas por pessoas em diferentes estágios de maturidade. Medir o veterano e o novato com os mesmos padrões não é justiça, é ineficiência. A autoridade deve ser flexível, adaptando-se à competência e ao empenho de cada colaborador para a autonomia florescer onde há preparo, e a diretriz clara impere onde há dúvida.

2. O Filtro invisível da percepção  (Brunswik)

Um líder transmite o que acredita ser óbvio, entretanto a equipe recebe o que seus próprios sensores entendem. Entre o comando do capitão e a ação do marujo, existe uma lente subjetiva. O que para o líder é um desafio estimulante, para o liderado pode parecer um risco catastrófico. A mensagem enviada nunca é a mensagem recebida; é preciso ajustar constantemente as lentes para que a visão do oceano, do porto e da rota sejam compartilhadas.

3. A empatia como ferramenta da comunicação (Marshall Rosenberg)

Engana-se quem vê a sensibilidade como fraqueza no ambiente corporativo. Em mares revoltos, o medo e a frustração são ruídos que bloqueiam a produtividade. O líder que ignora as necessidades e sentimentos de sua tripulação está, na verdade, operando com a bússola quebrada. Conectar-se à humanidade do outro não é um exercício de benevolência, mas uma estratégia para garantir que a ordem técnica seja ouvida e executada sem distorções emocionais.

4. O ciclo do aprendizado contínuo (Stone & Heen)

A navegação de excelência não é isenta de erros, mas há técnicas para corrigi-los. Cada manobra equivocada e cada desvio de rota devem ser convertidos em dados para o próximo movimento. Isso exige uma cultura onde o retorno — o feedback — seja visto não como uma punição, mas como uma ferramenta de ajuste fino. A capacidade de uma equipe aprender com suas próprias falhas e aceitar críticas construtivas é o que separa as organizações que afundam na primeira tempestade daquelas que saem dela mais fortes.

5. Pessoas produzem resultados (Drucker)

O líder que domina esses referenciais não apenas sobrevive à neblina; ele aprende a ver através dela, conduzindo pessoas, recursos e propósitos ao destino com a precisão que só a boa comunicação permite.

Converter os conceitos de navegação em hábitos diários

Ao delegar uma nova tarefa, em vez de dar a mesma instrução para todos, avalie individualmente quem a recebe. Para um colaborador experiente, defina o objetivo final e dê autonomia; para um novato, detalhe o como e estabeleça pontos de checagem diários. O foco é a adequação da ordem ao nível de competência.

Ao solucionar problemas organizacionais, por exemplo, quando os resultados estão abaixo do esperado e a neblina da incerteza gera tensão na equipe, comece descrevendo os fatos observados sem julgamentos. Expresse objetivamente qual é o problema e pergunte como a equipe se sente, ouça  as pessoas sobre qual solução dariam. Isto remove comportamentos defensivos e abre espaço para a solução de problemas.

Ao alinhar expectativas, evite que o vulto na neblina seja interpretado de formas diferentes por cada membro. Após explicar uma diretriz, peça para o colaborador repetir com suas próprias palavras o que entendeu: “Para garantir que estamos na mesma página, como você resumiria as prioridades deste projeto?”. Isto corrige as distorções da lente individual antes que o trabalho comece.

 Ao oferecer feedback de desempenho, transforme a reunião de avaliação em um momento de aprendizado, não de punição. Separe o quem de  o quê. Foque no comportamento específico e no impacto que ele gera, em vez de rotular a personalidade do liderado. Convide o colaborador a analisar o próprio erro e propor o ajuste de rota, transformando a crítica em um plano de desenvolvimento.

Na gestão do clima organizacional, o líder deve ser o guardião da cultura por meio da presença junto à equipe. Saia da cabine de comando e circule entre a tripulação. Ouça os ruídos do vento  — também chamado de “rádio-peão” — para identificar insatisfações antes que elas se tornem tempestades.

Resumo da ópera

A eficácia da liderança na comunicação não reside no poder do comando, mas na capacidade de transformar a intenção em um resultado compreendido e executado por outros. Ao navegar, o líder deve agir como o tradutor da realidade, adaptando sua voz à maturidade da equipe (Hersey & Blanchard), desobstruindo os canais de comunicação por meio da empatia (Rosenberg), alinhando as percepções distorcidas pela lente individual (Brunswik) e convertendo cada desvio em um degrau de aprendizado contínuo (Stone & Heen). O líder é quem dá sentido e utilidade ao esforço humano (Drucker). Em um mundo coberto por neblina, a clareza da comunicação não é apenas uma competência gerencial — é a bússola capaz de conduzir tripulação, navio e propósito em segurança até o porto do destino.

Para saber mais

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·         DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. Tradução de Maria Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 2002.

A liderança não é  um dom, mas um conjunto de práticas que permite converter o esforço humano em resultados tangíveis. Drucker revolucionou o pensamento gerencial ao tirar o foco do comando e controle e colocá-lo na contribuição: um líder  aloca recursos — sendo o recurso humano o mais valioso — para atingir um objetivo comum.

·         HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

Liderança Situacional é um modelo seminal que introduz o conceito de que não existe um estilo de liderança único e ideal. Os autores exploram como a maturidade do liderado, em termos de competência e empenho, dita o equilíbrio das ações do líder entre o apoio e a direção. É uma leitura indispensável para executivos de RH que buscam fundamentar programas de desenvolvimento de gestores em dados comportamentais.

·         ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. 4. ed. São Paulo: Ágora, 2006.

Comunicação Não Violenta. Método prático para substituir padrões de defesa e agressão por uma escuta empática e observações claras. O livro foca na distinção entre julgamentos e fatos, ensinando o líder a identificar necessidades universais por trás de comportamentos conflituosos, promovendo uma cultura de colaboração genuína.

·         SCHULTZ, Duane P.; SCHULTZ, Sydney Ellen. História da psicologia moderna. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2019. (Capítulos sobre Psicologia Cognitiva e Escola Funcionalista).

As obras específicas de EGON BRUNSWIK sobre a psicologia da percepção são raras em tradução direta para o português. Este livro de Schultz & Schultz é uma boa fonte para entender o contexto do funcionalismo e o Modelo de Lente. A obra explica como a percepção humana é probabilística e como os indivíduos utilizam pistas do ambiente para formar juízos, base essencial para a comunicação. Enquanto a psicologia de sua época focava no estímulo isolado, ele estava interessado em como o organismo sobrevive e se adapta a um ambiente complexo e incerto. Influenciou como estudamos a tomada de decisão humana: o erro humano muitas vezes não é falta de lógica, mas uma falha em ajustar nossa lente às propriedades do ambiente em que estamos inseridos.

·         STONE, Douglas; HEEN, Sheila. Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de receber bem o retorno de chefes, colegas, familiares e amigos. Rio de Janeiro: Objetiva, 2016.

Ao contrário da maioria dos livros que ensinam a dar feedback, este foca na dinâmica de quem recebe o feedback e por que o interpretamos como ataques. Enfatiza as necessidades de reconhecimento e aprendizado, sendo vital para o RH que deseja criar uma cultura de feedback sustentável.

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O DILEMA ÉTICO DA COMUNICAÇAO NAS ORGANIZAÇÕES

A comunicação organizacional é mais do que uma ferramenta de marketing; também é uma atribuição da gestão dos recursos humanos. É natural atribuir esta responsabilidade a um profissional com formação em psicologia organizacional, por ser dele a competência de transformar a subjetividade dos colaboradores em capital estratégico. Cabe a ele garantir que a ética  não seja vista como um obstáculo, mas seja tão essencial quanto os resultados do negócio.

A eficácia da organização não se mede pela sua capacidade de não ter falhas, mas pela coragem de corrigi-las. Quando a alta direção opta por uma comunicação ambígua — ocultando falhas sistêmicas sob o verniz da preservação da imagem — ela não está gerindo, está manipulando. Para o executivo de RH com formação  psicológica, esse conflito ético é o divisor de águas entre o certo e o errado: de um lado, a pressão pela imagem; do outro, o compromisso  com a verdade.

Omitir a informação verdadeira para o colaborador ou o cliente, imaginando salvaguardar o lucro imediato, é uma patologia da gestão. O profissional de RH que aceita a instrumentalização das pessoas degrada o recurso mais escasso e valioso de qualquer instituição: a confiança. A organização que sacrifica a integridade em nome de resultados de curto prazo está, na verdade, liquidando o seu próprio futuro.

A morte dos peixes e o dilema do químico

Não é um dilema que afeta somente as profissões comportamentais. Um engenheiro químico é responsável por um aquário de exibição pública. Para reduzir custos e manter a ilusão de pureza aos olhos dos visitantes, a direção ordena o desligamento dos filtros de oxigênio, instruindo o técnico a despejar corante azul na água.

A água tingida é o equivalente da comunicação viciada. Embeleza a aparência para o público externo e para os colaboradores, enquanto, sob a lâmina d'água, o ecossistema é sufocante. O dilema do químico é crucial: ao adicionar o corante, ele se torna cúmplice da fraude que esconde os peixes mortos.

Omitir a verdade para preservar a imagem não é estratégia, é negligência técnica e moral. No momento em que o RH ou as lideranças trocam o oxigênio da transparência pelo pigmento da conveniência, eles não estão protegendo o negócio; estão  instrumentando o colapso futuro. Nenhuma organização sobrevive no longo prazo respirando aparências.

Comunicação viciada e baixa intensidade ética

A eficácia da comunicação não reside no volume de informações transmitidas, mas na qualidade do vínculo que ela estabelece. Como bem asseveram Zanelli, Andrade e Bastos, a comunicação viciada surge  como ferramenta de controle destinada a disfarçar o conflito inerente às relações de poder. No entanto, ao edulcorar a dissonância por meio da omissão ou da ambiguidade, a gestão comete um erro estratégico fatal: ela destrói o fundamento psicológico do compromisso dos colaboradores e da fidelização dos clientes.

A patologia da baixa intensidade ética, como define Robert Henry Srour,  é uma confissão de incompetência gerencial. Quando a liderança opera sob a lógica de que o ocultamento de falhas é um mal necessário para proteger o lucro, ela revela uma visão puramente mercantilista do trabalho. Trata o colaborador como  recurso a ser manipulado, não como pessoa dotada de discernimento e vontade.

Ao priorizar indicadores financeiros em detrimento dos processos psicossociais, a organização cria um vazio de significados que nenhuma campanha de endomarketing pode preencher. A comunicação viciada e a baixa intensidade ética aniquilam o vínculo de confiança.

O psicólogo organizacional, ao assumir uma posição executiva, deve atuar como o arquiteto das estratégias de comunicação. Sua função não é apenas pregar a moralidade, mas demonstrar que a ética é o caminho necessário para o desempenho superior.

Quatro pilares sustentam a estratégia:

·         Entender os riscos psicológicos como riscos ao negócio

O executivo de RH não deve argumentar apenas com abstrações. É preciso traduzir a subjetividade em argumentos concretos. A comunicação viciada não é apenas um desvio ético; é um dreno financeiro que se manifesta no aumento do absenteísmo, na explosão do turnover e na erosão da produtividade. Demonstrar o custo real do desengajamento explicita a integridade em métricas a serem reconhecidas em organizações com visões do mundo menos sensibilizadas com o social.

·         Desenvolver a transparência radical

Mudar a cultura não é um evento isolado, é um processo de gestão. O erro não deve ser uma mancha escondida, mas uma oportunidade de aprendizado institucional. Ao estabelecer canais de comunicação bidirecionais e fóruns de escuta ativa, o psicólogo organizacional substitui o monólogo do marketing pelo diálogo da responsabilidade, em que os desafios são encarados com a mesma clareza que os sucessos.

·         Conselho consultivo de ética

A integridade exige  estrutura multidisciplinar. A criação de um comitê de ética, facilitado pelo RH, garante que as informações críticas sejam analisadas sob a perspectiva do cliente interno e do cliente externo antes da divulgação. Este filtro não visa a censura, mas garantir que a mensagem organizacional permaneça fiel aos fatos e respeito às pessoas.

·         Desenvolvimento de lideranças autênticas

Intervir no desenvolvimento dos gestores por meio da CNV-Comunicação Não Violenta  e do respeito às emoções das pessoas é capacitar a organização a comunicar eventuais más notícias com empatia e honestidade.

Quando a comunicação é restrita às estruturas formais e burocráticas, torna-se o corante azul que mascara o sufocamento dos peixes no aquário. Esta atribuição também pertence à gestão de recursos humanos. O ocultamento de falhas e a comunicação ambígua não são estratégias de sobrevivência, mas patologias que degradam o ativo mais caro de qualquer instituição: a confiança. A subjetividade  — os anseios, a percepção de justiça e o discernimento dos colaboradores — não é custo, é o capital estratégico que sustenta a organização.

Para saber mais

·         SROUR, Robert Henry. Ética e competitividade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1994. A conduta ética nas empresas brasileiras se traduz em capital social. A integridade nas relações com clientes e empregados elimina os custos de transação gerados pela desconfiança.

 ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. Como as políticas de RH impactam a saúde mental e os vínculos afetivos. A ética na gestão de pessoas não é apenas moral, mas uma condição para o alto desempenho sustentável.

 

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