O DILEMA ÉTICO DA COMUNICAÇAO NAS ORGANIZAÇÕES

A comunicação organizacional é mais do que uma ferramenta de marketing; também é uma atribuição da gestão dos recursos humanos. É natural atribuir esta responsabilidade a um profissional com formação em psicologia organizacional, por ser dele a competência de transformar a subjetividade dos colaboradores em capital estratégico. Cabe a ele garantir que a ética  não seja vista como um obstáculo, mas seja tão essencial quanto os resultados do negócio.

A eficácia da organização não se mede pela sua capacidade de não ter falhas, mas pela coragem de corrigi-las. Quando a alta direção opta por uma comunicação ambígua — ocultando falhas sistêmicas sob o verniz da preservação da imagem — ela não está gerindo, está manipulando. Para o executivo de RH com formação  psicológica, esse conflito ético é o divisor de águas entre o certo e o errado: de um lado, a pressão pela imagem; do outro, o compromisso  com a verdade.

Omitir a informação verdadeira para o colaborador ou o cliente, imaginando salvaguardar o lucro imediato, é uma patologia da gestão. O profissional de RH que aceita a instrumentalização das pessoas degrada o recurso mais escasso e valioso de qualquer instituição: a confiança. A organização que sacrifica a integridade em nome de resultados de curto prazo está, na verdade, liquidando o seu próprio futuro.

A morte dos peixes e o dilema do químico

Não é um dilema que afeta somente as profissões comportamentais. Um engenheiro químico é responsável por um aquário de exibição pública. Para reduzir custos e manter a ilusão de pureza aos olhos dos visitantes, a direção ordena o desligamento dos filtros de oxigênio, instruindo o técnico a despejar corante azul na água.

A água tingida é o equivalente da comunicação viciada. Embeleza a aparência para o público externo e para os colaboradores, enquanto, sob a lâmina d'água, o ecossistema é sufocante. O dilema do químico é crucial: ao adicionar o corante, ele se torna cúmplice da fraude que esconde os peixes mortos.

Omitir a verdade para preservar a imagem não é estratégia, é negligência técnica e moral. No momento em que o RH ou as lideranças trocam o oxigênio da transparência pelo pigmento da conveniência, eles não estão protegendo o negócio; estão  instrumentando o colapso futuro. Nenhuma organização sobrevive no longo prazo respirando aparências.

Comunicação viciada e baixa intensidade ética

A eficácia da comunicação não reside no volume de informações transmitidas, mas na qualidade do vínculo que ela estabelece. Como bem asseveram Zanelli, Andrade e Bastos, a comunicação viciada surge  como ferramenta de controle destinada a disfarçar o conflito inerente às relações de poder. No entanto, ao edulcorar a dissonância por meio da omissão ou da ambiguidade, a gestão comete um erro estratégico fatal: ela destrói o fundamento psicológico do compromisso dos colaboradores e da fidelização dos clientes.

A patologia da baixa intensidade ética, como define Robert Henry Srour,  é uma confissão de incompetência gerencial. Quando a liderança opera sob a lógica de que o ocultamento de falhas é um mal necessário para proteger o lucro, ela revela uma visão puramente mercantilista do trabalho. Trata o colaborador como  recurso a ser manipulado, não como pessoa dotada de discernimento e vontade.

Ao priorizar indicadores financeiros em detrimento dos processos psicossociais, a organização cria um vazio de significados que nenhuma campanha de endomarketing pode preencher. A comunicação viciada e a baixa intensidade ética aniquilam o vínculo de confiança.

O psicólogo organizacional, ao assumir uma posição executiva, deve atuar como o arquiteto das estratégias de comunicação. Sua função não é apenas pregar a moralidade, mas demonstrar que a ética é o caminho necessário para o desempenho superior.

Quatro pilares sustentam a estratégia:

·         Entender os riscos psicológicos como riscos ao negócio

O executivo de RH não deve argumentar apenas com abstrações. É preciso traduzir a subjetividade em argumentos concretos. A comunicação viciada não é apenas um desvio ético; é um dreno financeiro que se manifesta no aumento do absenteísmo, na explosão do turnover e na erosão da produtividade. Demonstrar o custo real do desengajamento explicita a integridade em métricas a serem reconhecidas em organizações com visões do mundo menos sensibilizadas com o social.

·         Desenvolver a transparência radical

Mudar a cultura não é um evento isolado, é um processo de gestão. O erro não deve ser uma mancha escondida, mas uma oportunidade de aprendizado institucional. Ao estabelecer canais de comunicação bidirecionais e fóruns de escuta ativa, o psicólogo organizacional substitui o monólogo do marketing pelo diálogo da responsabilidade, em que os desafios são encarados com a mesma clareza que os sucessos.

·         Conselho consultivo de ética

A integridade exige  estrutura multidisciplinar. A criação de um comitê de ética, facilitado pelo RH, garante que as informações críticas sejam analisadas sob a perspectiva do cliente interno e do cliente externo antes da divulgação. Este filtro não visa a censura, mas garantir que a mensagem organizacional permaneça fiel aos fatos e respeito às pessoas.

·         Desenvolvimento de lideranças autênticas

Intervir no desenvolvimento dos gestores por meio da CNV-Comunicação Não Violenta  e do respeito às emoções das pessoas é capacitar a organização a comunicar eventuais más notícias com empatia e honestidade.

Quando a comunicação é restrita às estruturas formais e burocráticas, torna-se o corante azul que mascara o sufocamento dos peixes no aquário. Esta atribuição também pertence à gestão de recursos humanos. O ocultamento de falhas e a comunicação ambígua não são estratégias de sobrevivência, mas patologias que degradam o ativo mais caro de qualquer instituição: a confiança. A subjetividade  — os anseios, a percepção de justiça e o discernimento dos colaboradores — não é custo, é o capital estratégico que sustenta a organização.

Para saber mais

·         SROUR, Robert Henry. Ética e competitividade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1994. A conduta ética nas empresas brasileiras se traduz em capital social. A integridade nas relações com clientes e empregados elimina os custos de transação gerados pela desconfiança.

 ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. Como as políticas de RH impactam a saúde mental e os vínculos afetivos. A ética na gestão de pessoas não é apenas moral, mas uma condição para o alto desempenho sustentável.

 

Outras publicações sobre o mesmo tema

• DONADIO, Mário. Comunicar é a arte de arquitetar confiança. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-e-arte-de-arquitetar-confianca.html
• __________Sete pecados da comunicação organizacional. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html
• _________Comunicar, muito além do organograma. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-muito-alem-do-organograma.html

 

COMUNICAR MUITO ALÉM DO ORGANOGRAMA

 Há uma dualidade dos fluxos de informação nas organizações. Os canais formais — o esqueleto estrutural de normas e hierarquias — interagem com os canais informais, que funcionam como a circulação sanguínea vital, carregando a subjetividade e a cultura dos colaboradores.

O canal formal opera com lentidão burocrática: um comunicado oficial é redigido, revisado pelo jurídico, agendado para publicar na intranet segunda-feira e envio de memorandos pelo RH. No entanto, na sexta-feira anterior, o clima no escritório já mudou completamente.

Entre um café e outro, ou em grupos de WhatsApp, a notícia já circula — muitas vezes distorcida por ansiedades ou elucubrando problemas que a diretoria sequer cogitou. Enquanto o canal formal é o documento assinado, o informal é a energia da organização em movimento. A liderança que ignora o informal enquanto se preocupa com a precisão do formal está enxergando apenas metade do processo de comunicação.

O que ensina a Psicologia Organizacional

A empresa pode ser comparada a um organismo vivo. Os canais formais são o esqueleto: dão sustentação, forma e definem os limites de movimento. Sem eles, a organização colapsaria em uma massa amorfa de dados desconexos.

Nesta metáfora, os canais informais seriam os vasos da circulação sanguínea: não seguem caminhos retilíneos ou hierárquicos; eles irrigam as células onde a necessidade é imediata, transportando “oxigênio”,  motivação, ou “toxinas”  - boatos geradores de resistência. Tentar proibir o fluxo informal é o mesmo que tentar estancar a circulação sanguínea para controlar a pressão: o resultado é a necrose do engajamento e a paralisia da organização.

Da Estrutura à Essência do Diálogo

A compreensão dessa dinâmica remete aos estudos clássicos de Chester Barnard, que já na década de 1930 argumentava que a organização informal é indispensável para o funcionamento da formal, por fornecer a coesão necessária que as normas, por si só, não conseguem impor.

Conforme as contribuições de Margarida Kunsch, a comunicação organizacional não é apenas um acessório de gestão, mas o elemento que constitui a própria organização. O fluxo informal não é um defeito do sistema, mas uma manifestação legítima da cultura e do clima interno. Ignorar a informalidade é, em última análise, ignorar a pessoa que trabalha e suas necessidades de interação.

A comunicação nas organizações contemporâneas é um processo de construção de significados. Para Ivone Lourdes de Oliveira, o desafio do gestor da comunicação — especialmente os técnicos de RH —  não é controlar a informação para que ela não saia dos trilhos, mas entender que a comunicação informal é o espaço onde a subjetividade do colaborador se encontra com a estratégia da empresa. É nessa rede invisível que os valores são testados, a liderança é legitimada e a confiança é construída ou destruída.

A Intervenção Estratégica das Lideranças

Como transformar este fluxo, formal/informal, em comunicação efetiva? As lideranças, não apenas do endomarketing, direção superior e RH, mas de toda organização, não devem policiar a informalidade – que, ao final, seria inútil – mas sim ser o seu cuidador.

1. Mapeamento de influenciadores: Identificar os nós da rede informal. Muitas vezes, o colaborador que mais circula informações não possui cargo de liderança, mas detém alta credibilidade social. Torná-los aliados.
2. Sincronia e transparência: Reduzir o hiato entre o fato (significado) e o comunicado (significante). O boato nasce no vácuo da demora formal. Se a estrutura oficial for lenta, a informal assumirá o protagonismo da narrativa, muitas vezes negativamente.
3. Humanizar os canais oficiais: Utilizar a linguagem da verdade e sinceridade. Quando o e-mail corporativo ou a intranet soam como uma conversa honesta e empática, a necessidade de tradução ou especulação pelos corredores.

Para saber mais

• DONADIO, Mário. Comunicar é a arte de arquitetar confiança. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/03/comunicar-e-arte-de-arquitetar-confianca.html
• __________ Sete pecados da comunicação organizacional. (Blog 2026) https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html
• KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada (Summus, 2003).  Obra clássica que redefine a comunicação como um sistema integrado e estratégico, essencial para entender como os fluxos formais e informais se cruzam na cultura corporativa e na imagem da marca.
• OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; MARCHIORI, Marlene. Comunicação Estratégica nas Organizações (Difusão, 2012). As autoras discutem a comunicação como um processo de interação e produção de sentido, sendo fundamental para psicólogos que buscam mediar conflitos entre o discurso institucional e a percepção dos colaboradores.

 

COMUNICAR É A ARTE DE ARQUITETAR CONFIANçA

 

 O significado da mensagem não é o que o emissor diz, é o que o receptor entende. Se o colaborador ou cliente não compreenderem o porquê da informação, houve apenas uma notícia cega. A correta comunicação organizacional é aquela capaz de reduzir os naturais vieses de percepção e filtros dos interesses nas relações institucionais e interpessoais. Liderar sem dialogar suprime o compromisso; sem compromisso, a empresa é apenas um aglomerado de pessoas trabalhando sob o mesmo teto.

A diretoria de uma grande empresa decidiu implementar um novo software de gestão integrada para otimizar a produtividade. O anúncio oficial foi feito via e-mail corporativo, com linguagem ufanista e metas otimistas. No entanto, os supervisores de linha e seus subordinados — que não foram consultados — sentiram que a ferramenta era uma artimanha para mais vigilância e controle.

A mensagem sofreu um filtro de percepção: o que a empresa chamava de eficiência, o chão de fábrica lia como ameaça. Em semanas, a distorção da mensagem, via “rádio corredor”,  desnaturou o que parecia ser um bom projeto em um foco de resistência. Meses de investimento resultara em um clima tóxico, conflito entre chefias e subordinados e perplexidade dos clientes.

Valores subjetivos e resultados objetivos

O fluxo de informações em uma empresa é como o sistema nervoso de um organismo. Quando as sinapses falham, as mensagens chegam distorcidas pelos filtros burocráticos e o corpo entra em colapso, independentemente da competência individual de cada membro.  A eficácia de uma gestão ( Gaudêncio Torquato) reside na capacidade de transformar o fluxo informativo em um elo de coesão cultural no qual a transparência e a escuta ativa minimizam os jogos de poder e as falhas na delegação.  

Fracassos na comunicação institucional não são erros técnicos, são sintomas da cultura fragmentada. Ao priorizar o diálogo franco,  a organização não apenas protege sua reputação externa, mas edifica internamente um capital humano motivado e alinhado aos seus propósitos.  

A comunicação institucional  só se torna efetiva quando consegue alinhar os valores subjetivos das pessoas aos objetivos estratégicos da organização (Margarida Kunsch). A empresa que não dialoga, silencia; e o silêncio corporativo é o prelúdio da obsolescência. Liderar sem transparência é um convite à irresponsabilidade coletiva. Quando o colaborador não compreende o porquê, ele se desvincula do resultado.

Quando a liderança emite uma mensagem sem o diálogo, desconhece a dimensão psicossocial do trabalho. O prejuízo por uma mensagem mal compreendida não onera apenas o clima organizacional: custa horas de retrabalho, fuga de talentos que não se sentem pertencentes, e decisões estratégicas baseadas em dados distorcidos por filtros de interesse.

A transparência e o diálogo não são benevolências das chefias; são os pilares da engenharia social,  delegação eficiente  e tomada de decisão colaborativa. Sem confiança, a liderança é apenas exercício de autoridade sem efetividade nos resultados. Investir na qualidade das trocas interpessoais é o caminho mais seguro para garantir a sustentabilidade corporativa e o engajamento.

Nada substitui o presencial, mas o virtual existe

Nada substitui o contato pessoal, a subjetividade faz parte da mensagem. Entretanto, nestes tempos de contatos  virtuais — e-mails, WhatsApp, reuniões remotas —  é preciso, mesmo assim,  assegurar que  o sentido seja compartilhado. Olho no olho, sentimentos, expressões corporais e faciais são tão importantes quanto o  rigor técnico  do texto objetivo  na comunicação e desobstrução dos canais onde a mensagem se corrompe.

·     O Filtro de Interesse: O receptor interpreta a mensagem com base no que ele tem a ganhar ou perder, não no objetivo planejado pela informação;

A Distorção por Silenciamento: Em ambientes de baixa confiança, os filtros de hierarquia impedem que as “más notícias” subam, criando uma bolha de otimismo falso no topo;

O Viés de Percepção: O colaborador não entende a mensagem conforme o emissor disse, mas conforme a sua experiência prévia com aquela liderança ensinou. 

As lideranças das empresas, especialmente o RH, podem ter papel expressivo na desobstrução dos canais e filtros.

·         Encontros de feedback reverso

Nestes encontros,  a liderança não fala, apenas ouve como a mensagem foi interpretada – significante -  pelos colaboradores.

·         Transparência radical do significado

Cada nova diretriz deve ser precedida de avaliação dos  impactos no psicossocial -  clima, cultura, motivação, comportamentos -  não apenas justificada pelas melhorias dos indicadores numéricos dos resultados contábeis

·         Treinamentos em escuta ativa para líderes

Um bom líder não escuta para responder; ele escuta para compreender o contexto antes de agir.  Sugestão de temas:

 Suspensão do julgamento e ruído interno. Corrigir a maior barreira da escuta ativa. Enquanto o colaborador fala, o líder geralmente está preparando a resposta, julgando o erro ou buscando uma solução imediata,  perdendo as nuances emocionais e a causa raiz das questões trazidas pela equipe. Assim, o líder ouve apenas para consertar o problema e garantir que suas ordens sejam cumpridas.

Empatia e validação. Validar o sentimento do colaborador não é concordar sempre com a opinião dele; interesses devem ser negociados; diálogo franco aumenta a segurança psicológica da equipe.

Para saber mais

Gaudêncio Torquato: Tratado de Comunicação Organizacional e Política. Editora Summus (2015). “A dimensão psicossocial da comunicação organizacional; transparência e diálogo  fortalecem a identidade corporativa,  um ambiente de confiança, sentimento de pertencimento, contribui para a melhoria da produtividade;

Mário Donadio: Sete Pecados na Comunicação Organizacional (2026)  https://mariodonadio.blogspot.com/2026/02/sete-pecados-da-comunicacao.html.

Não basta o cuidado com a forma, o significante, aquilo que os empregados veem, ouvem ou leem. As pessoas reagem ao significado, à interpretação, como entendem a mensagem. O desafio é garantir que o significante escolhido gere significados esperados pela organização.

Margarida  Kunsch (Org.) Gestão da Comunicação Organizacional: Estratégias, Processos e Dinâmicas. Editora Atlas (2017). “O diálogo e a transparência nos processos comunicativos internos não apenas facilitam a gestão, mas são os pilares que sustentam o sentimento de pertencimento do colaborador, transformando o ambiente de trabalho em um espaço de confiança mútua e colaboração”.