SETE PECADOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Comunicação organizacional é mais do que  transmissão de dados, os signos: palavras, cartazes, decisões; a ideia que a direção da empresa quer que seja entendida. Não basta o cuidado com a forma, o significante, aquilo que os empregados veem, ouvem ou leem. As pessoas reagem ao significado, à interpretação, como entendem a mensagem. O desafio é garantir que o significante escolhido gere significados esperados pela organização.

A alta direção de uma empresa definiu em reuniões de planejamento estratégico seu plano de expansão: novos produtos, novas oportunidades para o pessoal, mais crescimento, melhores resultados. Elaborou planos de endomarketing para informar a  boa novidade aos empregados de todos os departamentos em todas as filiais. Cuidou de fixar em corredores, elevadores e refeitórios cartazes elaborados por agência de publicidade com experiência internacional. Ponto culminante foi uma convenção em um hotel fazenda com palestrantes motivacionais, distribuição de brindes e prêmios. O resultado foi um fracasso.

Apesar das boas intenções e  clareza aparente das informações, foram surpreendidos pela geração de um clima organizacional de apreensão, rumores e queda da produtividade. Colaboradores demonstraram resistência às novas ideias; proliferaram fofocas de chefias procurando agências de recolocação ou preparando currículos. A diretoria de RH e os líderes estavam perplexos: as informações foram comunicadas, mas o impacto desejado não foi alcançado. Onde erraram?

No início dos anos noventa, na Universidade de Montreal, Canadá, os pesquisadores James Taylor, François Cooren e Elizabeth Van Every propuseram uma inversão radical: a comunicação não acontece na organização; a organização é comunicação. Esta é a raiz da Escola de Montreal:  a Comunicação Organizacional não é uma via de mão única de transmissão, mas sim de co-construção, ou construção coletiva de significados. Neste processo, as pessoas dão sentido ao significante, situações ambíguas, complexas e inesperadas.

Comunicar é gerenciar significados

A Escola de Montreal oferece um farol teórico e prático, revelando como o sentido — significado — é construído. Lista razões dos erros e indica modos corretos de expor os fatos — significantes — para impulsionar o desempenho da organização e o engajamento das pessoas.

1 - Sensemaking subvertido. Ilusão de que fatos são apenas fatos. As pessoas atribuem significado aos eventos, situações e mudanças. O informado é um fato, mas as pessoas subvertem ao seu modo o sentido dos novos papéis, a incerteza sobre o seu futuro ou seu emprego. O sentido, as histórias e interpretações — ou as “narrativas”, como está na moda dizer — são baseadas em informações construídas a partir da subjetividade das interpretações.

2 - Comunicação como técnica de transmissão. Tratar a comunicação como se fosse apenas uma relação — como dizem os manuais — de transmissor>meio>receptor. Falta neste reducionismo o questionamento, o diálogo, fazer as mensagens circular para que as pessoas, elas mesmas, superem as barreiras do significado e construam a compreensão do que está sendo transmitido.

3 – Ignorar a ambiguidade. Toda comunicação tem em sua essência, por mais que se tente evitar, ambiguidade e incerteza. As informações são interpretadas coletivamente, há proliferação de entendimentos díspares, talvez negativos, que conflitam com a realidade subjetiva dos empregados.

4 - Despreparo das lideranças. Alguns chefes entendem que a comunicação é uma questão de clareza dos comandos e não de liderar os processos de criação de sentido. Não sabem como coordenar ações e alinhar significados, influenciar interpretações emergentes. Provocam uma desconexão entre o que a organização espera comunicar e a realidade percebida pelas pessoas.

5 - Ignorar os rituais de engajamento. A alta administração se limita a  impor decisões estratégicas, redigir normas, solicitar ao marketing que gere uma campanha e ao RH que promova treinamentos. A psicologia organizacional e a antropologia ensinam a importância dos eventos informais. Por exemplo: Kanban físico, reuniões diárias de 15 minutos diante do quadro de gestão à vista; reconhecer a importância dos encontros informais em torno da máquina de café; no chopinho das sextas-feiras e reuniões de confraternização. Nestes rituais, muitas vezes em cinco minutos são negociadas decisões que levariam semanas nos canais burocráticos.

6 - Participação insuficiente. Quanto mais complexa a necessidade de aceitação e compreensão, maior a ilusão de que as informações devem ser impostas de cima para baixo.  Para garantir a uniformidade das interpretações para lidar com as resistências, são criados controles rigorosos.  Entretanto, só a participação e envolvimento contribuem para a coesão organizacional e cultural.

7 - Meios e linguagem inadequados. Os canais de comunicação ordinários,  tais como e-mails, grupos de WhatsApp e plataformas de informática, são apenas recursos sofisticados substitutos do velho quadro de avisos. Piorados, agora, com as ferramentas da chamada Inteligência Artificial. Não permitem saber como as pessoas percebem a  consistência entre o que se pretende comunicar, a realidade da prática organizacional e o sentimento de relevância para os problemas cotidianos.

O que a Escola de Montreal ensina

As intervenções práticas devem focar na criação de um ecossistema de comunicação que atue como um verdadeiro arquiteto de sentido;

Workshops de Sensemaking para criar um espaço seguro para os colaboradores expressarem suas dúvidas, medos e percepções. O líder deve co-construir significados e transformar a ambiguidade em um campo para o diálogo produtivo;

Criar canais informais e multidirecionais promovendo  a negociação e construção de significados compartilhados, permitindo que as mensagens circulem de forma mais orgânica;

Treinar as chefias para atuarem como líderes de significados e não como comandantes de ordens.

PARA SABER MAIS

Um modelo do processo de comunicação organizacional na perspectiva da Escola de Montreal. Adriana Machado Casali. Capítulo 6 (páginas107 a 134). Volume 1 do livro Comunicação Organizacional de Maria M. Krohling  Kunsh. Editora Saraiva (2009).