Matemos o Vampiro 03-FREUD

Sexo é coisa muito diferente do que nós entendemos quando praticado nos domínios de Liberdrácula. Nada de mãos atrevidas, gemidos e corpos se misturando. Machos e fêmeas sabem que sua imortalidade é uma competição irreconciliável, uma luta em busca do máximo desempenho dos indivíduos, dos grupos e das organizações. Ainda que olhem comprido para as pernas da secretária ou para o bíceps do entregador de água mineral, suas libidos foram torcidas. A metade humana os impulsiona para Eros, que os retornaria à vida, mas a outra metade pertence a Thánatos, deus da morte que os acorrenta na carreira . O bem não importa, interessa o que é útil; a satisfação pessoal deve sempre ser deixada para um dia, no futuro que não chegará. Vampiros não têm sexo, têm cargos; não fazem amor, exibem desempenho; não conquistam amantes, viabilizam interesses; não têm amigos, desenvolvem networks;  não têm orgasmos, cumprem metas.

Vamos pensar realisticamente é o que mais se ouve nas reuniões das torres. Freud – psicanalista austríaco – explica: nos porões, os vampiros se debatem entre dilemas: “ser criativo e obediente”; “respeitar os aldeões e explorá-los”; “encantar o cliente e lucrar o máximo”; “ser mãe exemplar e gerente que não falha”. Nestes conflitos, as virtudes vampirescas (veja Blog 2-Weber) dão as regras morais, mas fica a ansiedade e a culpa, seja qual for a decisão tomada. A vantagem competitiva da empresa pós moderna é mantida pela repressão da vontade de seus executivos. A energia sexual tem que explodir de qualquer forma, então é canalizada para mais trabalho, mais resultados, mais agressividade na competição.

Sufocar seus desejos e submeter-se à realidade do castelo é o caminho único para ser um vampiro vencedor. Realizam-se sexualmente nas fantasias onde são cavaleiros andantes das florestas e montanhas da globalização, lutando contra dragões da concorrência, sitiando castelos inimigos e dando a vida pela logomarca da empresa, como se fossem guerreiros honrando o estandarte de sua nação.  Quanto ao sexo, aquele que nós todos conhecemos, eles o desempenham com a perfeição de executivos eficientes: enérgicos, rápidos e sempre entre si, para que o clímax propicie uma vantagem qualquer. Enquanto se ocupam do jogo de  competir e burlar uns aos outros, seus parceiros e parceiras humanos não se queixam, pois encontram fora do castelo aldeões e aldeãs que ainda sabem amar se entregando ao desejo, sem exibicionismo, pelo prazer, sem pressa nem ansiedade. Liberdrácula sorri feliz, as pontas dos caninos emergindo dos lábios; seu poder é cada vez maior. 

Poder, consultores internos e gestão estratégica de recursos humanos

Um profissional de recursos humanos deve produzir resultados visíveis na empresa e - se os deuses o ajudarem - refletidos nos balancetes financeiros. Sua formação técnica deve ser impecável. Seu poder depende, entretanto, muito mais de um conjunto de competências interpessoais de influenciar grupos, pessoas e estratégias do que saber pressionar, comandar ou empurrar processos.

As áreas de recursos humanos assumem no moderno contexto empresarial um papel importantíssimo de não apenas difundir, mas de arquitetar a cultura de uma empresa. A cultura é construída na ação e é expressa pelos produtos gerados pelas pessoa: produção de resultados para os acionistas, satisfação máxima dos clientes e atendimento das aspirações dos profissionais empregados das empresas. São produtos de uma cultura gerada por processos estrategicamente planejados antes para que estes resultados sejam alcançados.

Atuar nos processos agregadores de valor é a chave para a construção da cultura. É desta forma que o profissional exerce seu poder.  Este é o grande desafio para quem é gestor dos os recursos humanos das empresas.  

Há nas organizações novas expressões que começam a se incorporar no jargão profissional. Podemos gostar delas ou não, sermos agentes passivos, espectadores ou usá-las como motores das transformações. Só não podemos ignorá-las.

• As equipes autogerenciáveis, os empowered teams;
• As concentrações de esforços, como os teams works;
• A busca da competitive advantage;
• Mudanças estruturais, como rightsizing;
• Novas filosofias, como service advantage;
• Formas autônomas do poder, empowerment.
• Treinamento e desenvolvimento sistêmicos, learning company.

Esta lista não se esgota e, diante da pequena amostra, se pode perguntar:

• A cultura, os modos e produtos gerados pelas áreas de recursos humanos estão em sintonia com as demandas organizacionais? 
• Dizendo de outro modo: os processos e os serviços prestados atendem às necessidades e expectativas dos seus clientes na empresa? 
• Pergunta mais inquietante: qual a harmonia da prontidão técnica e compromisso dos profissionais de recursos humanos com estas novas exigências das organizações?

Antiga pesquisa do SENAC-SP (Curado, Pereira e Wood-1995) concluía que estávamos muito longe desta harmonia. Levantamentos atualizados da UniConsultores em dezenas de empresas no Brasil e outros países confirmam que aquelas conclusões não foram superadas mesmo em algumas grandes empresas:

“Percebe-se características (ultra) passadas na gestão de RH... não há uma posição pró-ativa, porque esta é uma área antiga... não tem conseguido adquirir o conhecimento necessário para contribuir com o resultado final da organização” 

Ter ou não ter poder nas empresas depende de o profissional assumir seu empowerment, contudo, antes de qualquer coisa, acreditar que pode e deve qualificar-se.

No velho paradigma, que para muitos ainda parece moderno, a tarefa do gestor de RH era ser um prestador de serviços especialista em funções. Alguns não se constrangem com o apelido modernoso de “genéricos de RH" quando descentralizados. Na prática, muitos são "despachantes de RH".

O que se espera do gestor de RH, em face da maior complexidade das exigências - a famosa globalização - é que ele eduque pessoas e empresas para a autonomia e excelência nas práticas inovadoras de gestão. 

A fronteira entre o profissional gestor dos recursos humanos e o consultor interno corporativo é linha tênue, se não inexistente.  O próprio termo "gestor de RH" é usado pela tradição, enquanto não se encontra um nome mais adequado às novas características da profissão.

A OIT-Organização Internacional do Trabalho define um consultor como...

“... pessoa qualificada na identificação e investigação de problemas relacionados com políticas, organização, procedimentos e métodos; na recomendação de medidas apropriadas e na prestação de assistência na sua aplicação (Kubr-1994)” 

Saltar o abismo entre o que definiu a OIT e captaram as pesquisas depende do domínio de um conjunto de competências que qualifique o profissional:

• relações interpessoais;
• visão estratégica da empresa;
• referencial teórico atualizado;
• sistematização e crítica dos processos existentes;
• criação de projetos integrando estruturas e contextos aos impulsos         
• estratégicos da empresa;
• habilidades de consultoria. 

As habilidades de consultoria estão contidas em duas dimensões

• Técnica, vinculada com a natureza da gestão, o problema da empresa em face do seu cliente e a forma que este problema pode ser analisado e resolvido (Kubr-1994); e
• Humana: a relação entre o consultor e cliente e a forma com que os membros da organização reagem às mudanças e podem ajudar a planejá-las e cultivá-las (Block-1991).

Ambas são indissociáveis e, para utilizá-las com eficácia, o consultor/gestor de RH necessita vinculá-las ao contexto estratégico e estrutural da empresa, geralmente determinado pelas turbulências ambientais (Ansoff-1987).

Está à disposição de qualquer pessoa, seja qual for a área em que atua, uma massa de informações, autores, escolas, tendências e teorias. Algumas são imprescindíveis, muitas são modismos, outras reduções simplórias de idéias complexas. Avaliá-las corretamente não costuma ser difícil para a maioria dos bons profissionais. Poucos, entretanto, se disciplinam para investir metodicamente um tempo para criticá-las em face das reais necessidades do contexto organizacional, incluída aí a cultura, onde trabalha.

O gestor estratégico de recursos humanos precisa dedicar-se à investigação teórica que lhe dê novos referenciais conceituais e operativos antes de planejar produtos e serviços aos seus clientes. A reflexão sobre os fundamentos históricos, filosóficos, éticos e ideológicos precederá a sistematização das propostas dos processos de consultoria a serem criados em ambiente de invenção e crítica.

Se for um consultor interno não terá o poder formal de um gerente, mas será legitimado pelo valor que lhes agrega (Porter-1990) ao ser um guia dos demais profissionais na fruição de novas paisagens do conhecimento ao vencer desafios de aprendizagem.

Os empregados não serão objetos de intervenção, mas profissionais de alta responsabilidade em suas áreas que não esperam receber comandos, mas participar de uma experiência que sistematize, integre seus conhecimentos e propicie trocas produtivas com parceiros de seu mesmo nível profissional. 

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