LIDERAR AS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

 

Peter Drucker, em uma definição clássica, sentenciou: “Liderar é a arte de produzir resultados através de pessoas.”  Para tanto, o líder tem que se comunicar com as pessoas! Nestes nossos tempos de Internet, e-mails, WhatsApp e reuniões virtuais, a falha de transmissão das mensagens é o mais perverso dreno de produtividade nas organizações. Queiramos ou não, seja qual for o meio, sempre haverá um resultado a alcançar, uma pessoa transmitindo uma informação e outra pessoa recebendo.

O Capitão e o horizonte Invisível

A comunicação organizacional não é simples: é condicionada à cultura, ambiente dos negócios, motivação das pessoas e condições do mercado.  São ruídos que dificultam o alinhamento das percepções, humanização das interações, maturidade técnica e comportamental dos liderados para dar e receber feedbacks. O líder é um capitão de navio pilotando em um mar revolto. Sabe seu porto, mas não basta; precisa se comunicar com sua tripulação para chegarem ao seu destino.

Sinais de tempestade apareciam no horizonte. No comando do veleiro, o capitão sentia o peso do silêncio, interrompido apenas pelo estrondo rítmico das ondas contra o casco. Ele sabia exatamente qual era sua rota e qual era seu porto, já vencera muitas tempestades, e que dependia da competência da tripulação para chegar lá.

Da ponte, observava sua equipe, as variáveis ocultas da cultura e expectativas únicas das pessoas eram mais densas do que o nevoeiro, compunham nuvens de competências e temores, desde o contramestre experiente ao jovem marujo contemplando com medo o mar revolto.

O experiente capitão sabia que a comunicação não poderia ser um monólogo; desceu ao convés, entendendo que a eficácia de suas ordens dependia inteiramente de adaptá-las ao nível de prontidão de cada pessoa: instrução direta para quem clama por direção; delegação para quem já domina o ofício.

— “Ajustem as velas!” — disse ele, porém notou que para alguns o medo distorcia a percepção. Antes da técnica, ele precisou conectar-se às necessidades humanas, superando o receio da equipe, para que o canal de comunicação fosse desobstruído pela empatia.

O capitão sabia que o vulto inofensivo no horizonte era interpretado pelo marinheiro como um rochedo fatal, pois a mensagem recebida é sempre filtrada pela lente subjetiva de quem observa.  Não buscou apenas ser ouvido, porém certificar-se de que a realidade dos obstáculos na rota era compartilhada por todos.

À medida que o barco singrava, cada erro de manobra não era punido, mas convertido em um ajuste de curso imediato. O feedback sobre o desempenho não era uma crítica pessoal, mas aprendizado para o desenvolvimento técnico e comportamental da tripulação.

A arte de navegar e liderar pessoas

Para alcançar resultados, o ativo mais valioso de uma organização não é somente sua infraestrutura, mas a capacidade de seus líderes, por meio da comunicação,  em converter ruído em clareza. Liderar é como navegar sob neblina: os mapas de ontem pouco dizem sobre os obstáculos de amanhã. O sucesso dessa travessia depende de cinco vigas fundamentais que unem o comando e a execução.

1. A Liderança não tem um tamanho único (Hersey & Blanchard)

A primeira lição do navegador eficaz é que o navio não é operado por uma massa uniforme, mas por pessoas em diferentes estágios de maturidade. Medir o veterano e o novato com os mesmos padrões não é justiça, é ineficiência. A autoridade deve ser flexível, adaptando-se à competência e ao empenho de cada colaborador para a autonomia florescer onde há preparo, e a diretriz clara impere onde há dúvida.

2. O Filtro invisível da percepção  (Brunswik)

Um líder transmite o que acredita ser óbvio, entretanto a equipe recebe o que seus próprios sensores entendem. Entre o comando do capitão e a ação do marujo, existe uma lente subjetiva. O que para o líder é um desafio estimulante, para o liderado pode parecer um risco catastrófico. A mensagem enviada nunca é a mensagem recebida; é preciso ajustar constantemente as lentes para que a visão do oceano, do porto e da rota sejam compartilhadas.

3. A empatia como ferramenta da comunicação (Marshall Rosenberg)

Engana-se quem vê a sensibilidade como fraqueza no ambiente corporativo. Em mares revoltos, o medo e a frustração são ruídos que bloqueiam a produtividade. O líder que ignora as necessidades e sentimentos de sua tripulação está, na verdade, operando com a bússola quebrada. Conectar-se à humanidade do outro não é um exercício de benevolência, mas uma estratégia para garantir que a ordem técnica seja ouvida e executada sem distorções emocionais.

4. O ciclo do aprendizado contínuo (Stone & Heen)

A navegação de excelência não é isenta de erros, mas há técnicas para corrigi-los. Cada manobra equivocada e cada desvio de rota devem ser convertidos em dados para o próximo movimento. Isso exige uma cultura onde o retorno — o feedback — seja visto não como uma punição, mas como uma ferramenta de ajuste fino. A capacidade de uma equipe aprender com suas próprias falhas e aceitar críticas construtivas é o que separa as organizações que afundam na primeira tempestade daquelas que saem dela mais fortes.

5. Pessoas produzem resultados (Drucker)

O líder que domina esses referenciais não apenas sobrevive à neblina; ele aprende a ver através dela, conduzindo pessoas, recursos e propósitos ao destino com a precisão que só a boa comunicação permite.

Converter os conceitos de navegação em hábitos diários

Ao delegar uma nova tarefa, em vez de dar a mesma instrução para todos, avalie individualmente quem a recebe. Para um colaborador experiente, defina o objetivo final e dê autonomia; para um novato, detalhe o como e estabeleça pontos de checagem diários. O foco é a adequação da ordem ao nível de competência.

Ao solucionar problemas organizacionais, por exemplo, quando os resultados estão abaixo do esperado e a neblina da incerteza gera tensão na equipe, comece descrevendo os fatos observados sem julgamentos. Expresse objetivamente qual é o problema e pergunte como a equipe se sente, ouça  as pessoas sobre qual solução dariam. Isto remove comportamentos defensivos e abre espaço para a solução de problemas.

Ao alinhar expectativas, evite que o vulto na neblina seja interpretado de formas diferentes por cada membro. Após explicar uma diretriz, peça para o colaborador repetir com suas próprias palavras o que entendeu: "Para garantir que estamos na mesma página, como você resumiria as prioridades deste projeto?". Isto corrige as distorções da lente individual antes que o trabalho comece.

 Ao oferecer feedback de desempenho, transforme a reunião de avaliação em um momento de aprendizado, não de punição. Separe o quem de  o quê. Foque no comportamento específico e no impacto que ele gera, em vez de rotular a personalidade do liderado. Convide o colaborador a analisar o próprio erro e propor o ajuste de rota, transformando a crítica em um plano de desenvolvimento.

Na gestão do clima organizacional, o líder deve ser o guardião da cultura por meio da presença junto à equipe. Saia da cabine de comando e circule entre a tripulação. Ouça os ruídos do vento  — também chamado de “rádio-peão” — para identificar insatisfações antes que elas se tornem tempestades.

Resumo da ópera

A eficácia da liderança na comunicação não reside no poder do comando, mas na capacidade de transformar a intenção em um resultado compreendido e executado por outros. Ao navegar, o líder deve agir como o tradutor da realidade, adaptando sua voz à maturidade da equipe (Hersey & Blanchard), desobstruindo os canais de comunicação por meio da empatia (Rosenberg), alinhando as percepções distorcidas pela lente individual (Brunswik) e convertendo cada desvio em um degrau de aprendizado contínuo (Stone & Heen). O líder é quem dá sentido e utilidade ao esforço humano (Drucker). Em um mundo coberto por neblina, a clareza da comunicação não é apenas uma competência gerencial — é a bússola capaz de conduzir tripulação, navio e propósito em segurança até o porto do destino.

Para saber mais

·         DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. Tradução de Maria Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 2002.

A liderança não é  um dom, mas um conjunto de práticas que permite converter o esforço humano em resultados tangíveis. Drucker revolucionou o pensamento gerencial ao tirar o foco do comando e controle e colocá-lo na contribuição: um líder  aloca recursos — sendo o recurso humano o mais valioso — para atingir um objetivo comum.

·         HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

Liderança Situacional é um modelo seminal que introduz o conceito de que não existe um estilo de liderança único e ideal. Os autores exploram como a maturidade do liderado, em termos de competência e empenho, dita o equilíbrio das ações do líder entre o apoio e a direção. É uma leitura indispensável para executivos de RH que buscam fundamentar programas de desenvolvimento de gestores em dados comportamentais.

·         ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. 4. ed. São Paulo: Ágora, 2006.

Comunicação Não Violenta. Método prático para substituir padrões de defesa e agressão por uma escuta empática e observações claras. O livro foca na distinção entre julgamentos e fatos, ensinando o líder a identificar necessidades universais por trás de comportamentos conflituosos, promovendo uma cultura de colaboração genuína.

·         SCHULTZ, Duane P.; SCHULTZ, Sydney Ellen. História da psicologia moderna. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2019. (Capítulos sobre Psicologia Cognitiva e Escola Funcionalista).

As obras específicas de EGON BRUNSWIK sobre a psicologia da percepção são raras em tradução direta para o português. Este livro de Schultz & Schultz é uma boa fonte para entender o contexto do funcionalismo e o Modelo de Lente. A obra explica como a percepção humana é probabilística e como os indivíduos utilizam pistas do ambiente para formar juízos, base essencial para a comunicação. Enquanto a psicologia de sua época focava no estímulo isolado, ele estava interessado em como o organismo sobrevive e se adapta a um ambiente complexo e incerto. Influenciou como estudamos a tomada de decisão humana: o erro humano muitas vezes não é falta de lógica, mas uma falha em ajustar nossa lente às propriedades do ambiente em que estamos inseridos.

·         STONE, Douglas; HEEN, Sheila. Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de receber bem o retorno de chefes, colegas, familiares e amigos. Rio de Janeiro: Objetiva, 2016.

Ao contrário da maioria dos livros que ensinam a dar feedback, este foca na dinâmica de quem recebe o feedback e por que o interpretamos como ataques. Enfatiza as necessidades de reconhecimento e aprendizado, sendo vital para o RH que deseja criar uma cultura de feedback sustentável.