Peter Drucker, em uma definição clássica, sentenciou: “Liderar é a arte de produzir resultados através de pessoas.” Para tanto, o líder tem que se comunicar com as pessoas! Nestes nossos tempos de Internet, e-mails, WhatsApp e reuniões virtuais, a falha de transmissão das mensagens é o mais perverso dreno de produtividade nas organizações. Queiramos ou não, seja qual for o meio, sempre haverá um resultado a alcançar, uma pessoa transmitindo uma informação e outra pessoa recebendo.
O Capitão e o horizonte
Invisível
A
comunicação organizacional não é simples: é condicionada à cultura, ambiente dos
negócios, motivação das pessoas e condições do mercado. São ruídos que dificultam o alinhamento
das percepções, humanização das interações, maturidade técnica e comportamental
dos liderados para dar e receber feedbacks. O líder é um capitão de navio pilotando
em um mar revolto. Sabe seu porto, mas não basta; precisa se comunicar com sua
tripulação para chegarem ao seu destino.
Sinais de tempestade apareciam no horizonte. No comando do
veleiro, o capitão sentia o peso do silêncio, interrompido apenas pelo estrondo
rítmico das ondas contra o casco. Ele sabia exatamente qual era sua rota e qual era seu
porto, já vencera muitas tempestades, e que dependia da competência da
tripulação para chegar lá.
Da ponte, observava sua equipe, as variáveis ocultas da
cultura e expectativas únicas das pessoas eram mais densas do que o nevoeiro,
compunham nuvens de competências e temores, desde o contramestre experiente ao
jovem marujo contemplando com medo o mar revolto.
O experiente capitão sabia que a comunicação não poderia ser
um monólogo; desceu ao convés, entendendo que a eficácia de suas ordens
dependia inteiramente de adaptá-las ao nível de prontidão de cada pessoa:
instrução direta para quem clama por direção; delegação para quem já domina o
ofício.
— “Ajustem as velas!” — disse ele, porém notou que para
alguns o medo distorcia a percepção. Antes da técnica, ele precisou conectar-se
às necessidades humanas, superando o receio da equipe, para que o canal de
comunicação fosse desobstruído pela empatia.
O capitão sabia que o vulto inofensivo no horizonte era
interpretado pelo marinheiro como um rochedo fatal, pois a mensagem recebida é
sempre filtrada pela lente subjetiva de quem observa. Não buscou apenas ser ouvido, porém
certificar-se de que a realidade dos obstáculos na rota era compartilhada por
todos.
À medida que o barco singrava, cada erro de manobra não era
punido, mas convertido em um ajuste de curso imediato. O feedback sobre o
desempenho não era uma crítica pessoal, mas aprendizado para o desenvolvimento técnico
e comportamental da tripulação.
A arte de navegar e liderar
pessoas
Para
alcançar resultados, o ativo mais valioso de uma organização não é somente sua
infraestrutura, mas a capacidade de seus líderes, por meio da comunicação, em converter ruído em clareza. Liderar é como
navegar sob neblina: os mapas de ontem pouco dizem sobre os obstáculos de
amanhã. O sucesso dessa travessia depende de cinco vigas fundamentais que unem
o comando e a execução.
1. A
Liderança não tem um tamanho único (Hersey & Blanchard)
A primeira
lição do navegador eficaz é que o navio não é operado por uma massa uniforme,
mas por pessoas em diferentes estágios de maturidade. Medir o veterano e o
novato com os mesmos padrões não é justiça, é ineficiência. A autoridade deve
ser flexível, adaptando-se à competência e ao empenho de cada colaborador para a autonomia florescer onde há preparo, e a diretriz clara impere onde há
dúvida.
2. O
Filtro invisível da percepção (Brunswik)
Um líder transmite o que acredita ser óbvio, entretanto a equipe recebe o que seus próprios sensores entendem. Entre o comando do capitão e a ação do marujo, existe uma lente subjetiva. O que para o líder é um desafio estimulante, para o liderado pode parecer um risco catastrófico. A mensagem enviada nunca é a mensagem recebida; é preciso ajustar constantemente as lentes para que a visão do oceano, do porto e da rota sejam compartilhadas.
3. A empatia
como ferramenta da comunicação (Marshall Rosenberg)
Engana-se
quem vê a sensibilidade como fraqueza no ambiente corporativo. Em mares
revoltos, o medo e a frustração são ruídos que bloqueiam a produtividade. O
líder que ignora as necessidades e sentimentos de sua tripulação está, na
verdade, operando com a bússola quebrada. Conectar-se à humanidade do outro não
é um exercício de benevolência, mas uma estratégia para garantir que a ordem
técnica seja ouvida e executada sem distorções emocionais.
4. O ciclo
do aprendizado contínuo (Stone & Heen)
A navegação
de excelência não é isenta de erros, mas há técnicas para corrigi-los. Cada
manobra equivocada e cada desvio de rota devem ser convertidos em dados para o
próximo movimento. Isso exige uma cultura onde o retorno — o feedback —
seja visto não como uma punição, mas como uma ferramenta de ajuste fino. A
capacidade de uma equipe aprender com suas próprias falhas e aceitar críticas
construtivas é o que separa as organizações que afundam na primeira tempestade
daquelas que saem dela mais fortes.
5.
Pessoas produzem resultados (Drucker)
O líder que
domina esses referenciais não apenas sobrevive à neblina; ele aprende a ver
através dela, conduzindo pessoas, recursos e propósitos ao destino com a
precisão que só a boa comunicação permite.
Converter os conceitos de
navegação em hábitos diários
Ao delegar
uma nova tarefa, em vez de dar a mesma instrução para todos, avalie
individualmente quem a recebe. Para um colaborador experiente, defina o
objetivo final e dê autonomia; para um novato, detalhe o como e
estabeleça pontos de checagem diários. O foco é a adequação da ordem ao nível
de competência.
Ao solucionar
problemas organizacionais, por exemplo, quando os resultados estão
abaixo do esperado e a neblina da incerteza gera tensão na equipe, comece
descrevendo os fatos observados sem julgamentos. Expresse objetivamente qual é o
problema e pergunte como a equipe se sente, ouça as pessoas sobre qual solução dariam. Isto
remove comportamentos defensivos e abre espaço para a solução de problemas.
Ao alinhar expectativas,
evite que o vulto na neblina seja interpretado de formas diferentes por
cada membro. Após explicar uma diretriz, peça para o colaborador repetir com
suas próprias palavras o que entendeu: "Para garantir que estamos na
mesma página, como você resumiria as prioridades deste projeto?". Isto
corrige as distorções da lente individual antes que o trabalho comece.
Ao oferecer feedback de desempenho, transforme a reunião
de avaliação em um momento de aprendizado, não de punição. Separe o quem
de o quê. Foque no comportamento
específico e no impacto que ele gera, em vez de rotular a personalidade do
liderado. Convide o colaborador a analisar o próprio erro e propor o ajuste de
rota, transformando a crítica em um plano de desenvolvimento.
Na gestão do
clima organizacional, o líder deve ser o guardião da cultura por meio da
presença junto à equipe. Saia da cabine de comando e circule entre a
tripulação. Ouça os ruídos do vento — também chamado de “rádio-peão” — para identificar insatisfações antes que elas se tornem tempestades.
Resumo da ópera
A eficácia da
liderança na comunicação não reside no poder do comando, mas na capacidade de
transformar a intenção em um resultado compreendido e executado por outros. Ao
navegar, o líder deve agir como o tradutor da realidade, adaptando sua voz à
maturidade da equipe (Hersey & Blanchard), desobstruindo os canais
de comunicação por meio da empatia (Rosenberg), alinhando as percepções
distorcidas pela lente individual (Brunswik) e convertendo cada desvio
em um degrau de aprendizado contínuo (Stone & Heen). O líder é quem
dá sentido e utilidade ao esforço humano (Drucker). Em um mundo coberto
por neblina, a clareza da comunicação não é apenas uma competência gerencial —
é a bússola capaz de conduzir tripulação, navio e propósito em segurança até o
porto do destino.
Para saber mais
·
DRUCKER,
Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. Tradução de Maria
Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 2002.
A liderança
não é um dom, mas um conjunto de
práticas que permite converter o esforço humano em resultados tangíveis. Drucker
revolucionou o pensamento gerencial ao tirar o foco do comando e controle e
colocá-lo na contribuição: um líder aloca recursos — sendo o recurso humano o mais
valioso — para atingir um objetivo comum.
·
HERSEY,
Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as
técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Liderança
Situacional é um modelo seminal que introduz o conceito de que não existe um
estilo de liderança único e ideal. Os autores exploram como a maturidade do
liderado, em termos de competência e empenho, dita o equilíbrio das ações do
líder entre o apoio e a direção. É uma leitura indispensável para executivos de
RH que buscam fundamentar programas de desenvolvimento de gestores em dados
comportamentais.
·
ROSENBERG,
Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar
relacionamentos pessoais e profissionais. 4. ed. São Paulo: Ágora, 2006.
Comunicação
Não Violenta. Método
prático para substituir padrões de defesa e agressão por uma escuta empática e
observações claras. O livro foca na distinção entre julgamentos e fatos,
ensinando o líder a identificar necessidades universais por trás de
comportamentos conflituosos, promovendo uma cultura de colaboração genuína.
·
SCHULTZ,
Duane P.; SCHULTZ, Sydney Ellen. História da psicologia moderna. 11. ed.
São Paulo: Cengage Learning, 2019. (Capítulos sobre Psicologia Cognitiva e
Escola Funcionalista).
As obras
específicas de EGON BRUNSWIK sobre a psicologia da percepção são raras
em tradução direta para o português. Este livro de Schultz & Schultz é uma boa
fonte para entender o contexto do funcionalismo e o Modelo de Lente.
A obra explica como a percepção humana é probabilística e como os indivíduos
utilizam pistas do ambiente para formar juízos, base essencial para a comunicação.
Enquanto a psicologia de sua época focava no estímulo isolado, ele estava
interessado em como o organismo sobrevive e se adapta a um ambiente complexo e
incerto. Influenciou como estudamos a tomada de decisão humana: o erro humano
muitas vezes não é falta de lógica, mas uma falha em ajustar nossa lente
às propriedades do ambiente em que estamos inseridos.
·
STONE,
Douglas; HEEN, Sheila. Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de receber
bem o retorno de chefes, colegas, familiares e amigos. Rio de Janeiro:
Objetiva, 2016.
Ao contrário
da maioria dos livros que ensinam a dar feedback, este foca na dinâmica de quem
recebe o feedback e por que o interpretamos como ataques. Enfatiza as
necessidades de reconhecimento e aprendizado, sendo vital para o RH que deseja
criar uma cultura de feedback sustentável.
