A terceirização das atividades das empresas, mesmo aquelas
que fazem parte de sua core competence
está sendo discutida pelas áreas de recursos humanos preocupadas com os ajustes
legais, impactos na folha de pagamentos e mobilizando os especialistas em recrutamento
e seleção. São problemas técnicos fáceis de serem resolvidos; entretanto, o que
importa mesmo são questões mais complexas relativas à liderança, gestão,
resultados, metas e competências.
1.
As chefias estão preparadas para lidar com
empregados terceirizados no mesmo espaço com os registrados em carteira?
2.
Como as chefias trabalharão as diferenças entre
os diferentes padrões de remuneração, benefícios entre os contratados em
regimes distintos?
3.
Como os chefes motivarão as pessoas, agora que
não podem mais acenar com as promoções e carreiras?
4.
O que os chefes farão para garantir que a
cultura da empresa – seus valores, princípios, história, identidade – seja
valorizada e sustente os comportamentos dos terceirizados?
5.
Como garantir a permanência na empresa do
capital humano, as competências desenvolvidas na prática, aperfeiçoadas na
experiência dos terceirizados?
6.
Como mudar as atitudes das chefias de foco nos
processos para foco em resultados, metas e desempenhos?
7.
Como definir objetivos e metas vinculados às
estratégias da empresa para serem cumpridas pelos terceirizados?
8.
Ainda funcionarão os rituais anuais de avaliação
de desempenho com formulários, estatísticas, comparações?
9.
Como desenvolver as habilidades de um chefe
terceirizado, com equipe terceirizada para obter resultados, desenvolver as
competências dos seus terceirizados?
10.
O que fazer quando as tradicionais funções de RH
forem também terceirizadas?
Terceirização implica mudança da cultura da empresa. Mudar
cultura pode começar por mudar o modo de como as coisas são feitas, dos
produtos valorizados, dos comportamentos e áreas de conforto das pessoas. A mudança que poderá em curto prazo trazer
resultados tangíveis e em longo prazo desenvolver na empresa a cultura de
resultados independentemente do regime de contratação é mudar práticas,
ferramentas e metodologia da gestão do
desempenho.
CIR – CONTRATO INDIVIDUAL DE RESULTADOS
Liderar é produzir resultados através de pessoas, já pregava
Peter Drucker desde os anos setenta do século passado. Terceirizados,
celetistas, concursados, temporários, eventuais têm algo em comum: são pessoas!
Os resultados do líder dependem da competência destas pessoas; quanto mais
competentes, mais e melhores resultados. Portanto, a gestão desempenho burocrática
e seus formulários e estatísticas que, com ou sem razão, os gestores criticam a
utilidade para auxiliá-los na produção de
resultados é a primeira prática a ser mudada.
O chefe (diretor, gerente, supervisor, coordenador, o nome
que se queira dar) deve ser mais envolvido do que o costume atual em todo o
processo seletivo do terceirizado; bem mais do que entrevistar os três melhores
como de costume. A novidade é que este terceirizado não é uma escolha do RH sob
critérios das descrições de cargos e funções. A própria política e tabelas de
cargos e salários, carreiras e promoções vinculadas às faixas salariais são flexibilizadas
para paradigmas de contratação: resultados exigidos pelo chefe claramente
traduzidos em metas, requisitos de competência para estes resultados
específicos contratados e comportamentos esperados e a novidade – para quais os
chefes certamente não estão preparados ainda – a exposição clara dos recursos
que o terceirizado condicionará para que se comprometa com metas e prazos.
O CIR – Contrato Individual de Resultados é uma memória –
por favor, nada de formulários complexos com cópias para quem não tem nada a ver
com o assunto - onde estão registrados os acordos balanceados entre as
exigências da empresa, recursos alocados, prazos realistas, adequação às
competências do terceirizado e a capacidade de gestão do chefe.
Na contratação dos resultados o chamado jogo ganha-ganha significa de fato que chefe
e terceirizado compreendem que há interesses comuns e alguns diferentes que
podem ser plenamente atendidos.
Nestes contratos estão os pontos críticos, tais como metas
parciais, prazos e uso dos recursos que serão avaliados em comum entre o chefe
e o terceirizado. A gestão do desempenho será focada neste contrato e não em
requisitos genéricos, por mais bem que tenham sido definidos nas estratégias de
gestão por competência, descrição de funções e planos de sucessão. Terceirizado
não tem carreiras e quanto mais capaz ele for – queremos os melhores, não é? –
sua motivação estará em ser chamado para outro projeto, mais desafiador, mais
bem remunerado com mais condições e, principalmente, que desenvolva seu
aprendizado e empregabilidade. Se a empresa não fornecer isso, ele irá procurar
outra.
Chefes e RH estão prontos para esta nova realidade?
Chefes e RH estão prontos para esta nova realidade?
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